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Les délais nous tuent et presque tout ce que je sais sur le leadership

Ce matin, j'ai parlé avec un bon ami qui vit en France. Il a démarré une entreprise avec sa femme pour développer un produit logiciel en tant que service basé sur le Web. À mesure que l'entreprise a commencé à croître, sa croyance en elle a augmenté et il a commencé à la prendre plus au sérieux. Il a ensuite commencé à planifier et à suivre les progrès. Pour ce faire, il a commencé à fixer des délais. Mais bientôt les «délais manquants» ont créé un énorme stress pour lui et sa femme, ainsi que pour les autres personnes avec lesquelles ils travaillaient. "Cela n'en vaut pas la peine", m'a-t-il dit, et il a reculé devant les délais.

Avant que lui et moi ne parlions de ce sujet, mon ami avait pensé qu'il avait besoin de comprendre comment utiliser les délais, de découvrir comment «les faire fonctionner». Après notre conversation, et une fois qu'il a digéré les conclusions auxquelles nous sommes arrivés, il m'a dit par SMS que «les délais ne fonctionnent tout simplement pas». Maintenant, il prévoit d'imprimer un panneau massif qui ne lit AUCUN DATE LIMITE et de le coller sur le mur de son entreprise.

Dans cet article, je vais vous expliquer ce que sont vraiment les délais, pourquoi ils ne sont pas efficaces et quelle est l'alternative. En fait, ce n'est pas vraiment une alternative parce que ce que nous voulons, c'est un moyen d'atteindre une créativité et une productivité de classe mondiale, pas simplement une autre façon de la contrecarrer, ce que font les délais. Mais nous devons d'abord regarder ce qu'est le travail et ce qui motive les humains à le faire.

Dans toute entreprise, des progrès sont réalisés grâce à l'achèvement d'une séquence de petites actions, actions finalement incitées par les humains. Tout projet achevé est construit à partir d'un cadre de ces actions, empilés les uns sur les autres, construisant une solution qui est beaucoup plus valable que la somme des valeurs de chacune de ces petites actions considérées individuellement.

Même si de nombreuses opérations peuvent désormais être automatisées, la progression dépend toujours de la création, de la surveillance, de la correction et de la vérification des résultats de nombreux processus automatisés par un agent créatif. Même si les intelligences des machines de plus en plus sophistiquées automatisent des aspects du travail qui étaient historiquement effectués par les humains, nous devons toujours être les initiateurs ultimes de ces processus. Jusqu'à ce que nous ayons des intelligences parfaites d'esclaves, le travail ne sera essentiellement achevé qu'au gré des animaux charnus contenant de grands néocortex dont les actions sont fortement influencées par les anciennes structures cérébrales reptiliennes et mammifères qui sont beaucoup plus intéressées à manger des choses qui bougent et à baiser des choses qui respirent que sur la manipulation des nombres dans une feuille de calcul Excel.

Soit dit en passant, je ne pense pas que nous aurons jamais des intelligences générales artificielles (AGI) qui peuvent remplacer les humains sans traiter ces AGI comme des êtres autonomes (et les payer). Comme je l'ai écrit dans Why The Terminator Doesnt Bitch About Money, et Why You should Not Either¹ (lien à la fin), je crois que l'intelligence sous quelque forme que ce soit est synonyme de liberté.

Alors, comment pouvons-nous amener les gens à faire des choses? Eh bien, d'innombrables psychologues ont étudié ce sujet et les résultats sont assez concluants; et ils semblent être intuitivement corrects avec le recul. En tant que travailleurs individuels, les gens ont besoin (1) d'être autonomes, (2) de sentir qu'ils sont sur la voie d'une sorte de maîtrise et (3) de trouver également un sens à leur travail. Ceci est très bien expliqué dans un livre intitulé Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us². Ces trois facteurs sont le fondement de la motivation, et je crois que lorsque nous créons des intelligences de machine qui rencontrent et dépassent les capacités des humains, notre capacité à fournir ces facteurs environnementaux à notre progéniture de robot super-intelligent sera cruciale.

Mais les gens ne fonctionnent pas seuls. Nous organisons des équipes de personnes avec des compétences et des perspectives diverses, créant des organismes de chair à plusieurs cerveaux qui peuvent atteindre des résultats qu'un seul bipède ne pourrait pas. Nous avons également des hiérarchies de personnes, représentées par des organigrammes, qui capturent des domaines de responsabilité et d'autorité de plus en plus larges.

Alors, comment pouvons-nous amener les gens à faire des choses dans un contexte de groupe? Eh bien, les preuves scientifiques sont assez claires à ce sujet également. Tout d'abord, nous n'embauchons pas de connards. Si nous louons accidentellement un trou du cul, nous les identifions et les renvoyons le plus rapidement possible. Enfin, si par un coup de malchance un trou du cul persiste, alors peu importe à quel point nous sommes «brillants», nous ne les promouvons certainement pas dans la chaîne de leadership.

Mais qu'est-ce qu'un connard? Dans ce contexte, c'est fondamentalement un narcissique, quelqu'un qui met constamment ses propres besoins personnels à courte vue devant les autres humains qui les entourent et devant les meilleurs intérêts des organisations dont ils font partie, ce qui inclut l'employeur. qui paie son salaire.

Lorsque j'écris sur les narcissiques ci-dessous, je fais référence à des personnes présentant différentes nuances de trouble de la personnalité narcissique (NPD) ou de groupes similaires de caractéristiques de personnalité résistantes au changement. Certaines personnes présentent des caractéristiques du NPD sans être diagnostiquables, un état qui est appelé «subclinique». ces caractéristiques sont encore généralement très destructrices pour les relations. Le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux de l'American Psychiatric Association, cinquième édition (DSM-5) répertorie les symptômes suivants:

  1. Grandiosité avec attentes d'un traitement supérieur de la part des autres
  2. Fixation sur les fantasmes de pouvoir, de succès, d'intelligence, d'attractivité, etc.
  3. Auto-perception d'être unique, supérieur et associé à des personnes et des institutions de haut rang
  4. Besoin d'admiration continue des autres
  5. Sentiment de droit à un traitement spécial et à l'obéissance d'autrui
  6. Exploitation d'autrui pour réaliser un gain personnel
  7. Réticence à sympathiser avec les sentiments, les souhaits et les besoins des autres
  8. Envie intense des autres et croyance que les autres les envient également
  9. Attitude pompeuse et arrogante

Les personnes atteintes de NPD présentent généralement au moins certains de ces symptômes d'une manière qui est hors de propos avec leurs qualités ou leurs réalisations réelles. Bien sûr, il est important de ne pas lire cette liste et de commencer à diagnostiquer vous-même ou les autres, mais il est bon d'être au courant de cette liste afin de reconnaître quand ces types de comportements semblent apparaître. Il existe de nombreux autres termes liés au NPD qui proviennent de différentes écoles de psychologie qui tentent de catégoriser le phénomène, tels que narcissique malin, narcissique inconscient et narcissique secret, qui, espérons-le, parlent d'eux-mêmes.

Tous les troubles de la personnalité sont essentiellement caractérisés comme étant égo-syntoniques, ce qui signifie que la personne atteinte du trouble perçoit constamment ses comportements dysfonctionnels comme normaux et acceptables, même si elle tente également de les cacher à d'autres personnes sélectionnées (telles que celles qui ont un pouvoir immédiat sur elles). ). Cette caractéristique des troubles de la personnalité, en particulier du NPD, les rend très résistants au traitement. NPD est particulièrement lourdement blindé contre le changement car l'idée de devoir changer est en soi un affront au narcissique. Le narcissique pense que tout le monde doit changer, mais pas eux.

Les narcissiques sont très efficaces à l'auto-sabotage à long terme simplement parce qu'ils ne peuvent pas comprendre que ce qui est le mieux pour le groupe est généralement aussi ce qui est le mieux pour eux-mêmes. Faire ce qui est le mieux pour l'entreprise est évidemment le chemin à long terme le plus efficace vers la réussite professionnelle pour quelqu'un qui peut regarder un peu au-delà de sa propre peur, de la jalousie, de la colère, de la droiture et de la cupidité. Le seul type d'employé à qui vous devez demander de «faire ce qui est bien pour l'entreprise» est gravement privé de pouvoir (probablement par un narcissique) ou est lui-même un narcissique. Par définition, le narcissique ne fera jamais ce qui est bon pour l'entreprise à moins que cela ne coïncide avec ses propres désirs myopes et égoïstes. Dans les deux cas, la solution consiste à localiser le narcissique et à mettre fin à son emploi.

Et il est assez facile d'extirper les narcissiques d'une organisation. Pour le contributeur individuel, un examen approfondi par des pairs est suffisant. Étant donné que le NPD est caractérisé par des relations dysfonctionnelles, les pairs qui travaillent d'un narcissique seront généralement en mesure de transmettre l'expérience de démoralisation chronique, de bouleversement et de manipulation qu'ils ont vécue aux mains du narcissique. Ils veulent généralement s'éloigner du narcissique, et le font souvent en quittant l'entreprise. Cela peut entraîner des coûts importants pour l'entreprise et la victime. Je pense que cela explique en partie la découverte quelque peu surprenante de Google selon laquelle le prédicteur le plus significatif de l'efficacité d'un employé est la qualité de ses relations personnelles en dehors du travail. Larry Page, l'un des deux fondateurs de Google, a raconté cela à un de mes amis.

Les leaders narcissiques (y compris les managers et les superviseurs) peuvent être encore plus faciles à éliminer: tout ce que vous avez à faire est de demander aux personnes qu'ils dirigent. La partie «inférieure» de ce qui est souvent considéré comme un processus d'examen à 360 degrés est généralement suffisante. Étant donné que le rôle d'un leader est principalement de diriger, tout ce que vous avez à faire est d'évaluer l'effet qu'ils ont sur les personnes qu'ils dirigent, celles directement «en dessous» d'eux dans l'organisation. Ce sont les gens qui sont les plus susceptibles de faire travailler, les gens qui sont plus proches de la réalité de la technologie, du marché et des clients. Ils sont un pas de plus vers l'endroit où le caoutchouc rencontre la route. Si vous pouvez amener ces personnes à en parler, ce qui peut être difficile, l'indicateur le plus puissant qu'elles peuvent révéler est la peur. Ceux dirigés par un narcissique sont souvent terrifiés par le narcissique, leur manipulation et leur rage narcissique. Plus loin dans cet article, je vais vous parler des caractéristiques d'un leadership efficace; avec le leader narcissique, ces caractéristiques seront totalement absentes.

Il est important de comprendre que les narcissiques sont généralement très habiles à gérer; ils sont souvent très bons pour embrasser le cul. Ainsi, ceux qui sont «au-dessus» d'eux dans l'organisation les perçoivent souvent comme conformes et agréables et leurs organisations comme efficaces. Comme il est presque impossible de créer des organisations avec des groupes de contrôle, le propre chef du leader narcissique n'a aucun moyen efficace d'évaluer personnellement la quantité de performances qui reste sur la table, car celles dirigées par le narcissique se sentent terrifiées et démoralisées.

Le simple fait d'évaluer les dirigeants principalement sur l'effet qu'ils ont sur les personnes qu'ils dirigent est susceptible de produire une augmentation massive de leur efficacité en tant que dirigeants, ce qui aura un effet de levier énorme sur l'efficacité de l'organisation dans son ensemble. Même si vous n'essayez pas d'éliminer les narcissiques, l'évaluation importante et efficace du leadership fera naturellement le travail pour vous. Pour les non-narcissiques, peut-être pour ceux qui existent avec précaution sur le spectre autistique, une boucle de rétroaction efficace entraînera probablement une augmentation des caractéristiques personnelles apprenantes critiques telles que l'intelligence sociale et émotionnelle.

Et il n'est même pas nécessaire d'avoir un processus d'examen formel, lourd et probablement inefficace. Dans l'entreprise où je travaille, je rencontre régulièrement des personnes à tous les niveaux d'ancienneté. Après avoir eu des centaines de conversations franches avec ceux qui sont dirigés par d'autres, j'ai une image très claire des forces relatives et des opportunités de croissance de nombreux dirigeants de l'entreprise. Si vous voulez en savoir plus sur les connards, je vous recommande une impressionnante série d'articles intitulée La culture de votre entreprise est qui vous embauchez, licenciez et promouvez³.

Avant de parler de leadership efficace, je tiens à souligner que, pour un leader «assez bon», il faut énormément de courage pour vouloir même découvrir et reconnaître le niveau de dysfonctionnement dont j'ai écrit ci-dessus. Il faut alors encore plus de courage pour y faire face. Il peut être vraiment effrayant d'affronter des narcissiques, car la plupart des gens peuvent sentir la rage cachée juste sous la surface. Il faut aussi du courage pour faire sortir les gens d'une organisation. De plus, si la culture de votre entreprise évite les conflits et est donc probablement remplie de dirigeants évitant les conflits, elle est susceptible d'être infiltrée par des narcissiques et, éventuellement, d'infester avec eux. Dans ces types d'organisations, les drapeaux rouges seront ignorés, minimisés et rationalisés.

L'une des façons pour les narcissiques de s'épanouir est lorsqu'un leader affirme «qu'il est le plus performant, donc je ne peux rien faire». Peu importe la quantité de rockstar, d'acteur clé ou de principal contributeur que vous pensez que le narcissique est, vous pouvez être assuré qu'ils ont un effet négatif net sur l'organisation, et ignorer leur comportement ne le fera pas disparaître. Pour chaque unité de bonté qu'ils ajoutent apparemment, ils soustraireont au moins deux de ceux qui les entourent, et probablement beaucoup plus. En fait, c'est l'une des façons dont ils parviennent à briller: en se gonflant tout en abattant leurs pairs ou leurs rapports.

Les dirigeants narcissiques s'attribuent également le mérite du travail de ceux qu'ils dirigent tout en rejetant leurs contributions. À mesure que chaque nouvelle découverte est faite, elle est immédiatement assimilée à la base de connaissances du narcissique, comme si elle apparaissait comme par magie dans leur cerveau pendant la nuit. Il n'est pas nécessaire de reconnaître l'effort des gens qui font réellement le travail parce que le leader narcissique connaissait apparemment déjà les résultats qui ont été minutieusement obtenus. Au départ, cela peut être déroutant pour les employés, car le leader semblait avoir demandé que le travail soit fait inutilement.

Du point de vue d'un narcissique, le but de ceux qui relèvent de lui est seulement de leur donner une meilleure apparence, de répondre à leurs besoins narcissiques. Ceci est un exemple de ce que j'entends par égoïsme à courte vue. Le narcissique manque généralement d'empathie et de conscience de soi, tellement absorbé par les processus psychologiques profonds qui conduisent au narcissisme, qu'il ne réalise même pas que son comportement compromettra sa capacité à atteindre ses objectifs personnels à long terme. Les personnes talentueuses apprennent à cacher leurs innovations ou à réduire leur créativité ou leur productivité, ou elles quittent simplement l'entreprise. C'est anti-leadership.

Donc, vous pouvez également parier qu'une unité de bonté que vous pensez que le narcissique ajoute n'est en fait qu'une fraction d'une unité. Comme le montrent les résultats du projet Aristote de Google, «ce qui rend une équipe efficace chez Google» est un ensemble de caractéristiques qui ne correspondent tout simplement pas au narcissisme: sécurité psychologique, fiabilité, structure et clarté, signification et impact. L'employé narcissique pourrait être raisonnablement efficace en travaillant seul sur un petit projet qui n'implique pas d'interagir avec d'autres personnes, et cela pourrait être une alternative à leur licenciement, tant que vous pouvez les garder en quarantaine; bonne chance avec ça.

Les coûts à long terme du type de comportement drainant et insidieusement manipulateur que ces narcissiques mettent en scène sont presque incalculables dans leur ampleur et leur profondeur. En tant qu'organisation, comment expliquez-vous même le mauvais karma d'infliger des tortures psychologiques à des innocents qui veulent simplement venir travailler, faire du bon travail et nourrir leur famille? En tant que consultant en leadership, le témoignage de ces choses m'a conduit à me sentir comme si j'avais besoin de vomir littéralement de dégoût.

Je sais moi-même ce que c'est que de licencier des gens: en tant que manager, j'ai laissé partir les gens. En fait, alors qu'il était normal que le licenciement soit fait par des personnes au niveau de vice-président senior (mon manager), j'ai insisté pour le faire moi-même. «C'est ma décision, alors je vais le faire», ai-je dit. Et pourtant, en tant qu'empathe, être l'instrument de tant de détresse dans la vie de quelqu'un d'autre m'a épuisé.

À mesure que j'ai mûri, j'ai fini par croire que presque n'importe quel employé, à l'exception d'un narcissique, peut être rendu productif. L'astuce pour éviter d'avoir à licencier ces personnes est tout simplement de ne pas les embaucher en premier lieu. C'est pourquoi, même si je suis ingénieur principal, lors des entretiens avec les candidats, je me concentre entièrement sur l'évaluation de leur personnalité. Je suis capable de le faire relativement efficacement car j'ai un doctorat. en psychologie clinique. J'ai également beaucoup d'expérience personnelle avec les narcissiques.

Alors, à quoi ressemble un bon leadership? La recherche montre que les comportements de leadership les plus importants sont ceux qui favorisent l'engagement accru des employés. «Engagement» dans ce contexte fait partie d'un terme psychologique très spécifique; cela ne signifie pas «bonheur». Selon Wikipédia, l'engagement des employés est «un concept fondamental dans l'effort pour comprendre et décrire, à la fois qualitativement et quantitativement, la nature de la relation entre une organisation et ses employés». Par conséquent, l'objectif principal de tout leader est la conservation de cette relation. L'excellente définition de Wikipédia continue:

Un «employé engagé» est défini comme celui qui est pleinement absorbé et enthousiaste par son travail et prend donc des mesures positives pour promouvoir la réputation et les intérêts de l'organisation. Un employé engagé a une attitude positive envers l'organisation et ses valeurs. En revanche, un employé désengagé peut aller de quelqu'un qui fait le strict minimum au travail (alias «cabotage»), à un employé qui nuit activement à la productivité et à la réputation de l'entreprise.

Towers Watson a mené une étude approfondie et de haute qualité sur l'engagement des employés en suralimentation grâce au pouvoir de reconnaissance des managers. Conformément au consensus qui prévalait, ils ont constaté que les entreprises fortement engagées auprès des employés produisaient des rendements nettement plus élevés pour les actionnaires que les entreprises moyennes.

Cette étude a également conclu que l'engagement des employés est motivé par la qualité de la relation entre les superviseurs et ceux qu'ils supervisent immédiatement, qui se caractérise par le niveau de:

  • Inclusivité: Mon supérieur immédiat comprend et évalue mes contributions de manière équitable.
  • Communication: Mon supérieur immédiat communique ouvertement avec moi et m'encourage à faire des suggestions, qu'elle prend au sérieux.
  • Confiance: je fais confiance à mon supérieur immédiat et elle fait confiance à mon jugement.

Je recommande fortement de lire l'étude complète en deux parties. C'est révélateur et applicable à l'amélioration des résultats de toute organisation.

Avec toutes ces informations, nous comprenons maintenant d'où vient la motivation individuelle dans le contexte du travail lui-même et dans le contexte de la relation la plus importante au travail, la relation entre le superviseur et chacune des personnes qu'elle supervise.

Cet article est destiné à être sur les délais, mais j'ai senti qu'il était nécessaire de définir clairement à la fois le travail et la motivation humaine dans le contexte du travail avant d'arriver aux délais eux-mêmes. En effet, les délais, selon notre compréhension commune, sont liés aux personnes travaillant. Il est également inutile de réorganiser les transats sur le Titanic si vous ne contournez pas l'iceberg ou ne corrigez pas la déchirure de la coque. Faites la partie difficile, corrigez les problèmes de motivation et vous aurez fait 95% du travail.

Quels sont donc les délais? Un délai spécifie généralement qu'un résultat mesurable sera atteint à une date particulière. Sans y penser trop profondément, on suppose généralement qu'ils sont un moyen de faire en sorte qu'un résultat choisi se produise à cette date. Cependant, lorsqu'ils sont examinés plus en profondeur, ils peuvent être considérés comme un moyen d'essayer de contrôler les ressources humaines. Une échéance indique: «il s'agit d'un engagement à fournir un ensemble de livrables très clairement défini à une date précise», une forme de contrat. Lorsqu'ils sont utilisés dans la relation entre un manager et la personne qu'il gère, les délais, si transactionnels, ont tendance à éroder rapidement toutes les qualités qui conduisent à la motivation intrinsèque.

À moins que le travail ne soit purement mécanique, il implique de la créativité et nécessite de l'inspiration, idéalement des états de flux prolongés. Avec un apport suffisant d'autonomie, de maîtrise et de sens dans un contexte interpersonnel d'inclusivité, de communication et de confiance, un contributeur individuel effectuera de manière optimale des tâches complexes et créatives en restant dans le flux. Soit dit en passant, toutes les tâches qui ne nécessitent pas de créativité devraient être automatisées, en appliquant des compétences pour se débarrasser de la corvée; cela devrait être priorisé.

Le principal objectif d'un leader efficace est de veiller à ce que les personnes qu'il dirigent restent en circulation autant que possible. Les délais créent une contrainte artificielle qui détourne l'attention des véritables facteurs de motivation, réduisant le flux, et conduisant ainsi à des résultats sous-optimaux à long terme.

Pendant la majeure partie de ma carrière d'ingénieur, j'ai joui d'une profonde autonomie et été prolifique, tout en ne subissant pratiquement aucune interférence de la part des managers qui tentaient de contrôler ma production. J'ai également été très peu impacté par les délais. Un point de données personnel qui m'a permis de sympathiser plus profondément avec ceux qui étaient anti-gérés était une courte période de mauvaise gestion. Je faisais rapport à un nouveau directeur qui semblait avoir lu un livre sur la gestion et a ensuite décidé de faire exactement le contraire de tout ce qui était recommandé. Après l'avoir informé que ses enregistrements quotidiens étaient gênants, il est passé à la fixation de micro-délais pour moi.

Après que ce manager m'ait laissé seul pendant deux semaines avec un de ces micro-délais, nous nous sommes rencontrés et je lui ai expliqué combien de progrès j'avais pu faire sans son ingérence. Il m'a dit qu'il n'était pas d'accord, parce que je n'avais apparemment pas précisément respecté le micro-délai arbitraire qu'il m'avait fixé. S'il avait écouté ce que je lui avais dit, il aurait compris que, sans la distraction de ses interférences continuelles, j'avais accompli bien plus que ne l'exigeait son micro-délai. Comme cela arrive toujours avec les délais, la complexité du processus de déroulement a révélé beaucoup plus sur ce qui devait être fait que ce qui aurait pu être prévu au début, même par moi et encore moins par lui.

Cela ne lui semblait pas important que je me concentre de manière proactive sur le travail le plus important au cours de cette période de deux semaines. Ce qui lui semblait important, c'est que je n'avais pas continué à me concentrer mécaniquement sur le travail moins important exigé par son échéance. Pour lui, le contrôle semblait être plus important que la qualité, la quantité et la pertinence du résultat.

Il m'est alors arrivé de terminer ce micro-délai un jour ou deux plus tard que prévu simplement parce que la réalité du travail prenait un jour ou deux de plus que ce qu'il avait initialement prévu. Sa réponse à mon affirmation selon laquelle je travaillais plus efficacement, et avec beaucoup moins de stress, quand il a un peu reculé sur la micro-gestion était que «je ne vois pas les données pour cela», n'ayant apparemment aucune idée que le les mots qui sortaient de ma bouche étaient les données les plus précieuses qu'il pouvait jamais recevoir.

L'augmentation de ma productivité et la diminution de mon stress au cours de ces deux semaines sont uniquement dues au fait qu'il me laisse seul. De toute évidence, un micro-délai n'était qu'une autre manifestation de la pire forme de micro-gestion. Même s'il ne semblait pas intéressé par la collecte de données auprès de moi, j'ai essayé de lui transmettre l'effet que le micro-délai avait eu sur moi. Je me souviens que les deux semaines se sont déroulées que j'ai découvert plus de détails sur ce qui devait être fait et la séquence optimale des tâches. Alors que j'exécutais des micro-pivots spontanés, mon travail, guidé par mon initiative et mon autonomie, a commencé à s'écarter de ce qu'il avait spécifié dans le micro-délai. Je me concentrais de plus en plus sur des tâches plus importantes qui alimentaient le méta-résultat, des tâches qui permettraient de le réaliser plus rapidement et avec une meilleure qualité. Au fur et à mesure que la divergence entre la réalité du travail et son micro-délai généré arbitrairement et artificiellement augmentait, cela m'a causé un stress croissant. Je devais tous les deux servir les meilleurs intérêts de l'entreprise, poussés par mon leadership interne, et satisfaire les spécifications inutiles et arbitraires de mon «manager». Le micro-délai n'a fait que zapper mon énergie, ma concentration et mon enthousiasme, et nuire au bon travail que je faisais malgré sa micro-gestion.

Ce type de micro-gestion peut être quelque peu efficace si vous gérez des personnes effectuant des tâches répétitives et non créatives, telles que l'assemblage de widgets sur une ligne de production, des travaux qui peuvent être et seront très rapidement automatisés. Il s'agit d'une gestion qui ressemble à l'exploitation d'une machine, mais d'une machine avec des pièces humaines. Bien sûr, c'est le genre de style de gestion qui plairait à un ingénieur non réfléchi qui a l'habitude d'avoir le contrôle total de son ordinateur et qui n'est pas intéressé à acquérir de nouvelles compétences.

Il s'agissait clairement d'une relation à faible inclusivité, à faible communication et à faible confiance, malgré mes tentatives répétées pour résoudre et résoudre les problèmes, pour gérer. En tant qu'employé hautement performant, j'ai trouvé très troublant que quelqu'un qui était payé pour me soutenir soi-disant fasse tout ce qui était en son pouvoir pour contrecarrer la seule chose que je voulais faire, qui était de fournir une valeur maximale pour l'entreprise. Après avoir essayé de rester sur la même longueur d'onde avec lui plusieurs fois, et après avoir découvert qu'il n'était pas du tout disposé à changer, je suis parti. Je n'étais tout simplement pas disposé à continuer de lui permettre de me gérer au détriment de ma santé mentale et du succès de l'entreprise. J'ai adoré ce sur quoi je travaillais et j'ai adoré mon équipe. Ce fut une grande perte pour moi et pour l'entreprise.

L'expérience avait été comme vivre dans une pièce aux murs de verre à moitié miroir. Je pouvais le voir et l'entendre, mais il ne pouvait ni me voir ni m'entendre. Il m'a aboyé sur un interphone mais n'avait aucune idée de ce que je faisais réellement. Néanmoins, il semblait vaguement insatisfait de ses propres histoires fabriquées sur ce que je faisais, tout en contrôlant mon air et mes vivres: mon emploi, mon salaire, mes bourses et mes perspectives de promotion. D'autres ingénieurs de qualité de ce groupe ont quitté ou ont pu d'une manière ou d'une autre rester malgré des performances naturellement insuffisantes tout en souffrant dans différents états d'insatisfaction et de ressentiment.

Mettre mon chapeau de consultant en leadership pour un moment: dans des situations comme celle-ci, je recommande fortement de retirer immédiatement une personne comme celle-ci de la direction. Il ne semblait même pas vouloir être manager. Il n'était pas intéressé par les gens, pas intéressé par leurs expériences, et pas intéressé à apprendre comment diriger efficacement les gens. Peut-être aimait-il le fantasme du pouvoir et de l'autorité ou l'influence accrue que la direction pouvait apporter. Ce ne sont pas de bonnes raisons de devenir gestionnaire car ce ne sont que des effets secondaires potentiels; ils ne sont pas l'objet d'une gestion.

Pour quelqu'un avec ma profonde compréhension psychologique, il est étonnant que rien n'ait été fait à propos d'une telle situation; on lui a même donné plus de personnes à gérer! Il n'y avait peut-être pas de leader disposé à intervenir et à faire le choix difficile. C'est un autre aspect peu glorieux d'un leadership efficace: vous devez prendre des décisions très difficiles et souvent impopulaires. Peut-être craignait-il qu'il parte, même si cela représenterait un gain net pour l'entreprise et une perte nette pour toute entreprise qui le recevrait.

Il est également possible qu'il ait été un relativement bon ingénieur, même si je n'ai jamais pu le déterminer car il semblait toujours cacher soigneusement les limites de ses connaissances et de ses compétences, m'empêchant de pouvoir jamais l'évaluer correctement. Il est possible qu'il ait pu être un contributeur individuel efficace.

En plus d'augmenter mon empathie pour les personnes mal gérées, cette expérience m'a aussi donné un aperçu de ce qui pousse souvent les dirigeants à fixer des délais: la peur. Les leaders émotionnellement immatures et inexpérimentés, lorsqu'ils sont responsables de la qualité et de la quantité des résultats d'une équipe, iront directement à leur stratégie par défaut, qui consiste à essayer d'obtenir un contrôle immédiat. Le délai est un outil qui semble fournir un contrôle, mais il ne fait que réduire temporairement l'anxiété du leader au détriment de la réduction à long terme de tous les facteurs humains améliorant la productivité. Il transfère essentiellement l'anxiété du leader à ceux qu'il dirige.

Même si cela contrarie les objectifs de l'organisation, il est bon pour le gestionnaire de travailler dans les délais. Mais avec les humains, plus vous essayez de les contrôler, moins vous avez de contrôle. Lorsque nous essayons de contrôler les gens, ils deviennent moins motivés, moins inspirés et moins innovants; ils font le travail minimum ou ils partent. Ainsi, l'une des compétences clés d'un leader est la conscience de soi, pour prendre conscience de sa propre anxiété et pour apprendre à la "tenir" et à ne pas la mettre en pratique en prenant des actions immédiatement gratifiantes, mais autodestructrices, telles que demander, ou même fixer des délais. Un leader est efficace dans la mesure où il peut résister à transmettre son anxiété aux personnes qu’il dirige.

Apprendre à diriger peut être particulièrement difficile pour les contributeurs individuels car ils sont souvent familiarisés avec la gestion de processus mécanisés sur lesquels ils ont un contrôle direct presque parfait. En revanche, le leadership des humains est comme le jardinage. Vous plantez les graines et vous fournissez l'eau, le soleil et la nourriture. La plante elle-même est la seule partie de l'ensemble du système qui peut faire la croissance réelle. Des chênes géants poussent à partir de glands, mais personne n'y arrive; le gland fait la croissance tout seul, mais seulement si les conditions sont réunies. Un leadership inefficace ressemble à un jardinier tirant sur les petites pousses, les arrachant par les racines pour tenter de les faire grandir.

Mais ce que nous appelons les «délais» ont en fait une certaine utilité. Il s'agit d'une forme de contrat qui peut permettre à plusieurs organisations de synchroniser leurs efforts, des organisations qui peuvent être dans la même entreprise ou dans des entreprises différentes. Lorsque vous savez quand mon équipe livrera le produit X, vous pouvez planifier la livraison du produit Y qui en dépend. Tout cela permet l'acquisition et le déploiement appropriés des ressources et définit les attentes des clients. Ces accords peuvent être des outils puissants s'ils sont utilisés pour aider les personnes et les organisations, mais ils peuvent facilement devenir des armes involontaires qui nuisent aux personnes et aux organisations. Tirons-en la bonté.

Heureusement, le mouvement des logiciels agiles a déjà fait ce travail pour nous. Le livre Scrum: L'art de faire deux fois le travail dans la moitié du temps⁶ décrit un contrat agile dans lequel, pour un prix spécifié, un nombre particulier d'unités de bien sera livré à un client à une date donnée. Cela permet à l'équipe de développement et au client de s'adapter en permanence aux découvertes techniques en cours du projet et aux désirs changeants du client; les désirs du client, qu'il s'agisse de votre propre service marketing ou d'une autre entreprise, changeront à mesure que les rendus de plus en plus haute fidélité du produit final seront exposés par le processus Scrum. Le résultat est la livraison du produit le plus pertinent, complet et de la plus haute qualité disponible dans les plus brefs délais et à moindre coût.

Lorsque nous avons une équipe humaine qui crée un artefact, nous pouvons évidemment utiliser les outils de motivation que je décris ci-dessus. Nous avons alors besoin d'un moyen pour que les gens choisissent de manière adaptative sur quoi travailler afin que chaque chose qu'ils font augmente au maximum la valeur du produit. Ceci est réalisé par la méthodologie Scrum consistant à organiser continuellement les tâches dans la colonne «backlog» et à permettre ensuite aux individus de recevoir la satisfaction gratifiante de prendre ces éléments clairement importants dans la colonne «faire» avant de les retirer ensuite dans la colonne «fait».

Rien de tout cela n'est basé sur des délais. Le travail prend aussi longtemps qu'il le faut, et nous faisons tout ce que nous pouvons pour nous assurer que le travail qui est effectué est hiérarchisé efficacement et que ceux qui le font sont motivés au maximum. C'est motivant de savoir que vous travaillez tous ensemble pour ajouter des fonctionnalités et des améliorations au produit qui, selon vous, représentent la valeur la plus élevée pour le client. C'est motivant de savoir que vous êtes habilités, en tant qu'équipe, à pivoter continuellement, à ajuster les priorités et à optimiser votre capacité à maximiser la valeur client.

Ceci est en totale contradiction avec les modèles de développement en cascade à l'ancienne avec des échéances et des jalons fixes, où la réalité du développement de produits est étouffée en étant à cornes de chaussure dans un plan initial presque universellement mal conçu. J'ai travaillé sur de nombreux projets dans lesquels les ingénieurs ont poursuivi leur chemin, créant en quelque sorte de la créativité et de la productivité face à des délais de glissement déprimants et à des disparités inévitables entre ce qui était en construction et ce qui avait été spécifié à l'origine.

La beauté de la mêlée est que très tôt vous avez un produit livrable, ce qu'on appelle souvent un produit minimum viable (MVP). Ensuite, chaque travail améliore un peu ce produit. Cela permet à l'équipe de s'arrêter à tout moment et d'expédier le produit dans le meilleur état dans lequel il a été. Certaines équipes utilisant le développement agile, telles que les personnes qui créent l'application mobile Facebook, ont une cadence de sortie régulière, disons une par mois, à auquel point ils se cassent et libèrent une collection finalisée de changements. Cela signifie que «le train quitte la gare» à intervalles réguliers, mais il n'est pas complètement décidé d'avance ce qui sera exactement sur ce train. Les ingénieurs peuvent alors se concentrer sur l'ajout de valeur au produit sachant que la valeur sera expédiée lorsqu'elle sera prête, ce qui sera très bientôt. Des fonctionnalités sont ajoutées avec des interrupteurs marche / arrêt cachés, afin qu'elles puissent être intégrées dans le produit qui sera expédié mais désactivées au dernier moment si un problème est détecté lors des tests d'intégration finaux. Ils peuvent ensuite, espérons-le, accéder à la prochaine version.

Les contrats agiles, qu'il s'agisse de contrats de projet uniques négociés ou de calendriers de diffusion à cadence régulière, extraient la valeur des délais mais laissent derrière eux la toxicité. Ils permettent de conclure un accord renégociable, un accord qui peut rendre compte de la réalité imprévisible et qui se déroule toujours dans le cadre d'un travail créatif et innovant. Les contrats agiles éliminent non seulement les aspects de motivation des délais, mais ils amplifient également les facteurs humains améliorant la motivation tels que l'autonomie, la maîtrise et le sens.

Références:

  1. Pourquoi le terminateur ne chienne pas sur l'argent et pourquoi vous ne devriez pas non plus par Duncan Riach (c'est moi)
  2. Drive: La vérité surprenante sur ce qui nous motive par Daniel Pink
  3. La culture de votre entreprise est la personne que vous embauchez, licenciez et promouvez par le Dr Cameron Sepah
  4. Les résultats du projet Aristote de Google
  5. «Turbocharging» Engagement des employés: le pouvoir de la reconnaissance des gestionnaires (partie 1, partie 2) par Towers Watson.
  6. Scrum: L'art de faire deux fois le travail en deux fois moins de temps par Jeff Sutherland et JJ Sutherland