Construire et motiver des équipes d'ingénieurs

J'ai accepté de donner une conférence pour un cours à Yale, et ils m'ont demandé de parler de «créer et motiver des équipes d'ingénieurs» du point de vue d'une petite startup. Les lectures de ma section comprennent un guide de terrain pour les développeurs de logiciels par Joel Spolsky. Je me souviens l'avoir lu quand il a été écrit pour la première fois. J'admire le travail de Joel, et la pièce a de nombreux plats à emporter précieux.

Toutefois. L'industrie a beaucoup changé au fil des ans depuis la rédaction de cette pièce. En 2007, les options pour les ingénieurs ici à New York étaient beaucoup plus limitées. Vous travailliez pour une banque, une société de médias, la technologie publicitaire commençait à fleurir, du commerce électronique. Google ou Fog Creek si vous avez eu de la chance. Il y avait beaucoup d'emplois, mais la présence d'une «entreprise technologique» classique était bien moindre qu'aujourd'hui.

Au cours des 9 dernières années, nous avons vu une augmentation massive du nombre de startups ici à New York. Chaque grande entreprise de technologie a un bureau ici, le bureau de Google à lui seul compte des milliers d'ingénieurs. Nous avons également constaté une augmentation de l'offre d'ingénieurs. Entre les étudiants réalisant la valeur d'un diplôme en technologie, les personnes qui changent de carrière et les bootcamps produisant rapidement des diplômés, le mélange des types de personnes qui écrivent des logiciels a changé. La plupart des gens que je connaissais en écrivant des logiciels en 2007 avaient des diplômes en technologie ou en technologie (mathématiques, physique). Mon équipe lorsque j'ai quitté Rent the Runway comptait un nombre important de développeurs qui étaient passés à la technologie dans d'autres domaines, certains sans diplôme.

Tout cela pour dire que jouer aux stéréotypes de nerd en 2007 n'est pas toujours un bon moyen de constituer une équipe ici à New York. Que veulent les ingénieurs? Je crois que vous avez 3 axes avec lesquels vous pouvez tordre. Selon votre entreprise, vous pouvez vous appuyer davantage sur l'un pour couvrir les problèmes avec les autres, mais vous devez trouver votre équilibre.

Argent. Joel cache cela au bas de sa pièce. Il est juste de dire que les ingénieurs ne se soucient pas de l'argent avant tout, mais beaucoup trop de gens se trompent en pensant que cela signifie que vous pouvez accuser un retard sur les salaires standard de l'industrie et constituer une bonne équipe sur la base d'un autre facteur.

Les salaires ont considérablement augmenté au cours des 10 dernières années. Les gens savent qu'ils peuvent être payés une certaine somme d'argent, et si vous essayez d'embaucher des gens qui peuvent facilement gagner 50% de plus ailleurs, ils n'accepteront certainement pas votre offre. Découvrez quelle est la répartition du marché. Le sommet sera des entreprises comme Google, Facebook, certaines sociétés financières. Le fond pourrait être des organismes sans but lucratif ou des startups extrêmement précoces avec des subventions en actions importantes. Même une start-up de 10 à 20 personnes aura du mal à embaucher sans payer près du taux du marché. Les ingénieurs coûtent cher. Les nouveaux ingénieurs coûtent cher. Les ingénieurs seniors coûtent vraiment cher. Ils connaissent leur valeur. Vous devez les payer.

Vous construisez une entreprise. Vous n'allez pas avoir une conduite parfaite et en douceur. Les choses iront bien, les choses iront mal. Très peu d'équipes ont un coup droit à la grandeur qui est si clair qu'il peut couvrir tous les problèmes de gestion. Lorsque vous ne payez pas suffisamment les gens, vous contribuez à saper leur résilience face aux problèmes au travail. Considérez-le comme la ligne de base de la hiérarchie de Maslow. L'argent ne résout pas tous les problèmes pour la plupart des gens, mais le manque d'argent exacerbe toutes les irritations.

Objectif. Vous construisez une entreprise. Vous voulez inciter les gens à travailler pour vous, alors vous les vendez dans le cadre de la mission de l'entreprise, le produit sur lequel ils travailleront. Vous devez le faire parce que vous ne construisez pas une entreprise avec un tas de problèmes technologiques incroyablement durs. Si vous l'êtes, vous pouvez vous appuyer sur cela pour embaucher des gens, mais pour être vrai, la plupart d'entre nous ne le sont pas. L'époque où tout le monde avait de graves problèmes de mise à l'échelle technique est terminée. La mise à l'échelle n'est pas la même nouvelle frontière audacieuse qu'elle l'était il y a même 5 ans. Bien sûr, il existe toujours des défis techniques dans les organisations, mais pour de nombreuses entreprises, ces défis techniques tournent autour de l'adéquation de la technologie avec le produit et l'entreprise. Cela signifie que vous devez travailler plus fort pour vendre les opportunités d'apprentissage.

Le leadership mine leurs équipes lorsqu'ils refusent de laisser les ingénieurs participer aux processus décisionnels non techniques. Dans l'article de Joel, il parle de développeurs souhaitant être autorisés à prendre des décisions dans leur propre domaine d'expertise, ce qui est certainement un strict minimum. Je vous encourage à aller plus loin. Si vous construisez une entreprise axée sur les produits, où les défis sont moins purement techniques et concernent davantage l'engagement d'un client, vos ingénieurs doivent ressentir un lien avec cette entreprise. Ils ont besoin de sentir qu'ils le comprennent, qu'ils peuvent avoir des idées à ce sujet. C'est pourquoi je suis un ardent défenseur des équipes de développement de produits interfonctionnels. Regroupez l'ingénierie, la gestion des produits, le marketing et les opérations en groupe et laissez-les travailler en équipe pour résoudre les problèmes. Ne vous contentez pas de jeter le travail par-dessus le mur à l'ingénierie et attendez-vous qu'ils le mettent en œuvre.

Le respect. Le courant de fond que j'aime le moins dans la pièce de Joel est le courant de fond dont les ingénieurs ont besoin pour être choyés et choyés. Leur donner des «jouets» au lieu d '«outils», les tenir à l'écart de la politique. Il y a beaucoup d'ingénieurs qui veulent se donner beaucoup de mal à faire et être laissés seuls, dans leurs bureaux privés, pour réfléchir et coder. Mais il y a de plus en plus d'ingénieurs qui veulent créer des entreprises, et ils veulent être traités comme des adultes dans le processus.

Nos équipes d'ingénieurs ne sont pas des enfants envahis. Ce ne sont pas des idiots qui peuvent produire des logiciels mais doivent recevoir suffisamment de cookies pour le faire. Ce sont des professionnels très bien payés. Traitons-les de cette façon. Vous devez vous attendre à ce que vos ingénieurs se présentent pour votre entreprise. Le respect n'est pas choyer, ce n'est pas traiter l'équipe comme les stars de l'émission. Au contraire, le respect met l'équipe au défi de se manifester et de grandir. Le respect, c'est leur donner des objectifs clairs et réalisables et les tenir responsables. D'après mon expérience, la plupart des grands ingénieurs veulent travailler quelque part qui les incite à réussir. Beaucoup d'entre nous s'arrêtent à l'idée de «problème technique difficile» lorsque nous pensons à inspirer nos équipes d'ingénierie, mais les inciter à s'associer avec des personnes qui ont des perspectives différentes est une autre façon de les aider à grandir.

Respectez le fait que les ingénieurs sont des individus intelligents qui ont souvent plus à ajouter à votre entreprise que leurs talents de codeur, et apprenez-leur à respecter que les autres parties de l'entreprise ont des compétences et des perspectives tout aussi précieuses. Les ingénieurs n'ont pas besoin de se sentir comme la royauté de l'entreprise pour être inspirés à faire du bon travail, mais ils ont besoin d'être traités comme des partenaires.

Ces jours-ci, vous avez beaucoup de concurrence pour les talents, mais vous avez également beaucoup de talents parmi lesquels choisir. Comprenez le positionnement de votre entreprise. Si vous ne pouvez pas payer le dessus du marché, vous devrez compter sur un équilibre entre trouver des talents non développés et donner aux ingénieurs d'autres raisons de vouloir travailler pour votre entreprise. Pour la plupart d'entre nous, cela signifie leur donner une voix au-delà du purement technique et les inciter à voir et à comprendre des perspectives en dehors de l'ingénierie.