Traiter les swoop-ins des cadres

Cela a d'abord été publié sur ma liste de diffusion The Looking Glass. Chaque semaine, je réponds à la question d'un lecteur.

Photo de James West

Q: Comment puis-je aborder les directives de la haute direction qui, selon moi, peuvent endommager ou même faire dérailler le produit? c'est-à-dire quel est le moyen le plus efficace de repousser un ordre exécutif qui, selon moi ou l'équipe, est préjudiciable au produit?

C'est une situation malheureusement assez courante. Un projet est en développement. Vous et l'équipe croyez en ce que vous faites et les choses se passent bien. Puis, en fin de match, à l'improviste, un chef d'entreprise, peut-être même le PDG, intervient avec une idée de produit avec laquelle vous n'êtes pas d'accord, mais maintenant vous vous sentez responsable d'agir.

J'en ai moi-même fait l'expérience à quelques reprises, à la fois en tant que destinataire, et aussi très franchement en tant que swooper. Ce n'est pas un mystère pourquoi cela se produit - tout le monde veut que le produit réussisse, et tout le monde a des opinions différentes sur la meilleure voie à suivre. Généralement, cette diversité cognitive renforce les équipes, car il est bon d'avoir différentes perspectives, données et intuitions en entrée. Cependant, cela peut sembler assez aléatoire et peut-être même démoralisant lorsqu'un leader plus haut dans votre chaîne de gestion arrive après que le travail soit déjà bien avancé et donne une direction qui va à l'encontre des plans de l'équipe.

Comment pouvez-vous résoudre ce problème, arriver à une bonne solution et combler le fossé entre votre équipe et vos dirigeants?

Tout d'abord, quelques choses à ne pas faire.

Ne dites pas à votre équipe "Le patron veut que nous le fassions, donc je suppose que nous devons le faire"

C'est une mauvaise gestion pour tant de raisons. Vous ne vous appropriez pas les plans, mais à la place, vous perdez votre pouvoir. Vous ne construisez pas de relations solides, mais au lieu de cela, vous jetez le leadership de l'entreprise sous le bus et vous blâmez. Vous érode la confiance dans les deux sens.

Ne l'ignorez pas

À l'autre extrémité du spectre, c'est également une erreur d'ignorer les commentaires d'un dirigeant d'entreprise, avec le sentiment que «je sais mieux».

Si vous espérez que la suggestion n'était qu'un commentaire désinvolte qui disparaîtra, il y a une chance que vous ayez raison. Mais personne n'apprécie le «veto de poche». Vous exposez votre équipe au risque d'aller encore plus loin sur votre chemin actuel et d'avoir besoin de faire un changement plus douloureux plus tard.

Ne suivez pas aveuglément une direction que vous ne comprenez pas complètement

Suivre une direction avec laquelle vous n'êtes pas entièrement d'accord est parfois justifié. Cependant, suivre un ordre que vous ne comprenez pas revient à suivre la lettre de la loi au lieu de l'esprit de la loi et pourrait vous laisser manquer le point.

Au minimum, il vaut la peine de poser des questions de clarification sur toute direction avec laquelle vous n'êtes pas d'accord, afin de savoir ce qu'ils signifient en plus de ce qu'ils disent.

Par exemple, si un cadre supérieur dit «ce bouton devrait être plus haut sur la page», ne vous contentez pas de dire «oui» et effectuez le changement. Creusez une couche plus profondément pour vous assurer de savoir ce qu'ils veulent réaliser. Parfois, c'est aussi simple que de demander «Pourquoi pensez-vous ainsi?» ou d'interpréter la direction à un niveau supérieur et de la reformuler comme une question: "Êtes-vous inquiet que les gens ne voient pas l'appel à l'action là où il se trouve actuellement?"

Ne définissez pas la situation comme «nous» contre «eux»

En approchant de toute situation où il y a désaccord, les choses s'intensifieront rapidement et toutes les parties peuvent devenir défensives si vous n'acceptez pas pleinement que vous êtes tous dans la même équipe.

La direction du produit ne consiste pas à gagner ou à perdre, ou vos idées par rapport aux idées de l'exécutif. Vous avez tous la même chose - un produit réussi. Et vous apportez chacun un ensemble différent de forces à la table. Vous apportez des connaissances spécifiques au domaine. Votre dirigeant peut apporter une perspective plus large de ce que le produit est censé réaliser.

Alors, comment pouvez-vous travailler ensemble?

Trouver un terrain d'entente

Votre équipe travaille dur. Vous avez passé beaucoup de temps à rechercher des opportunités, à répéter des idées et vous êtes confiant dans vos projets. Maintenant, un cadre supérieur, qui n'a probablement pas passé autant de temps à réfléchir à ces problèmes ou à y travailler, pense qu'il a une meilleure idée que vous devriez plutôt envisager.

Peut-être que leur suggestion va à l'encontre de ce que vos recherches ou données indiquent est la bonne direction. Ou peut-être que c'est une bonne idée, mais cela pourrait nécessiter plus d'efforts que cela ne vaut, et ne semble pas assez important pour donner la priorité à faire en ce moment.

Quelle que soit la raison pour laquelle vous n'êtes pas d'accord, vous ne progresserez jamais dans une discussion si toutes vos réponses commencent par «Non».

Découvrez où vous avez un terrain d'entente. Êtes-vous d'accord sur le problème que vous essayez de résoudre? Êtes-vous d'accord sur la façon dont vous savez que c'est le bon problème et sur les données / recherches qui éclairent votre stratégie? Êtes-vous d'accord sur la façon dont vous mesurerez le succès? Avant de vous enliser dans des détails d'implémentation spécifiques, assurez-vous d'être aligné sur les questions plus larges qui motivent chacune de vos perspectives.

Souvent, cet exercice vous amènera à réaliser que la déconnexion ne concerne pas la position du bouton, mais bien autre chose. Peut-être que vous optimisez pour différentes choses. Peut-être l'un d'entre vous manque-t-il une information cruciale sur la façon dont ce travail s'intègre dans l'expérience produit plus large. Si vous abordez cette conversation avec un esprit de connexion, plutôt que comme un argument essayant de prouver votre point, vous finirez presque certainement par mieux comprendre les commentaires et vous sentir plus proche. Avec un peu de chance, vous vous rendrez compte qu'il existe un compromis qui fonctionne pour tout le monde.

Sinon, la meilleure chose à faire est de «ne pas être d'accord et de s'engager». Vous n'êtes peut-être pas encore convaincu, mais le spectacle doit partir. Plus vite vous essayez quelque chose, même si vous ne pensez pas que ce soit le meilleur cours, plus vite vous apprendrez.

Empêchez entièrement de plonger en partageant tôt et souvent

L'habitude d'un leader efficace est de s'assurer que vos plans sont connus, compris et alignés avec toutes les parties prenantes clés. Chaque fois que le swooping se produit, c'est souvent un symptôme que vous êtes allé trop loin dans un chemin sans obtenir tous les intrants et l'adhésion requis.

Recherchez des commentaires sur les feuilles de route et les conceptions, en partageant vos premières réflexions et idées. Prenez en charge la planification des révisions de manière proactive. Donnez à vos dirigeants la possibilité de contribuer à chaque étape et essayez d'obtenir la confirmation de toute personne qui pourrait éventuellement intervenir plus tard: «Oui, je comprends et suis d'accord avec ces plans». Soyez extrêmement vigilant si vous sentez une hésitation à propos de vos plans et suivez 1: 1 pour comprendre où la déconnexion peut être.

Bien que cela soit certainement plus facile à dire qu'à faire, c'est la once de prévention qui vaut la peine d'être guérie, et déterrera probablement les commentaires à un moment où les changements ne sont pas aussi coûteux qu'un coup de grâce.

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