FAQ d'un gestionnaire

En plus des rencontres individuelles avec les gestionnaires d'eShares, j'anime une discussion de gestion mensuelle pour partager les défis, les succès, les échecs et les leçons apprises. On me pose souvent des questions sur la façon d'être un meilleur gestionnaire. Voici les questions les plus fréquentes et mes réponses. Je les partage dans l'espoir qu'ils soient utiles à d'autres qui travaillent pour être de meilleurs gestionnaires.

Comment puis-je amener les employés à mieux performer? Dites-leur ce qu'ils font bien.

Comment donner une rétroaction négative? En étant curieux.

Comment décider quoi déléguer? Déléguez le travail que vous voulez faire.

Comment dois-je prioriser? Résoudre les problèmes. Ensuite, évitez les problèmes.

Comment dois-je noter les employés? Non. Apprenez-leur à s'auto-évaluer.

Quand dois-je renvoyer quelqu'un? Quand vous savez qu'ils ne peuvent pas réussir.

Comment licencier quelqu'un? En nous excusant de nos échecs.

Pourquoi ne puis-je pas simplement dire aux gens quoi faire? Parce que plus vous avez de responsabilités, moins vous avez d'autorité.

Comment savoir si je suis un bon manager? Les employés vous demandent conseil.

Comment savoir si j'ai une bonne équipe de gestion? La merde roule en montée.

Comment puis-je amener les employés à mieux performer?

Dites-leur ce qu'ils font bien.

La plupart des gestionnaires tentent de minimiser le mauvais travail d'un employé au lieu de maximiser leur bon travail. Lorsque 98% du travail d'un employé est excellent et 2% ne l'est pas, les gestionnaires donnent leur avis sur les 2%.

Comment ne pas gérer.

Nous le faisons parce que les écoles nous l'ont appris. Les tests ont commencé avec un score maximum de 100 et des points ont été déduits pour chaque mauvaise réponse. Si les tests commençaient à zéro et attribuaient des points pour chaque bonne réponse, nous serions encouragés à continuer à faire mieux. Au lieu de cela, nous apprenons à craindre les erreurs et à les signaler aux autres.

Les startups commencent à zéro et gagnent des points en cours de route. Nous élargissons nos forces au lieu de minimiser nos faiblesses. Il n'y a pas de score maximum. Des progrès réguliers, et non des résultats escomptés, sont le bâton de mesure.

Traitez les employés de la même manière. Un employé a un temps limité. Faire plus de bon travail laisse moins de temps pour un mauvais travail. Doublez sur ce que vos employés font bien.

Il crée également une boucle de rétroaction positive. Renforcer un excellent travail encourage un plus grand travail, ce qui crée plus de renforcement. Lorsque vous essayez de corriger un mauvais travail, le mieux que vous puissiez espérer est de cesser de donner votre avis.

Maximiser le bon travail au lieu de minimiser le mauvais travail nécessite de la patience et de la confiance. Luttez contre l'envie de dire aux gens de «faire mieux». Dites plutôt aux employés quand ils font quelque chose de bien. Il faut un effort conscient pour trouver ces opportunités, mais avec la pratique, cela devient une habitude. Et votre peuple sera plus efficace pour cela.

Comment donner une rétroaction négative?

En étant curieux.

Commencez avec la prémisse que votre employé a fait de son mieux. Ensuite, la question devient pourquoi un employé intelligent et capable qui a fait de son mieux a-t-il foiré?

Vous ne pouvez pas être un bon manager sans une profonde curiosité pour cette question. Les gestionnaires faibles supposent que les employés ont pris des raccourcis, étaient paresseux ou simplement stupides. C'est rarement le cas.

Avec un véritable intérêt, demandez: «Pourquoi avez-vous fait (ou pas) X»? Essayez de comprendre sa pensée sans critiquer. Il y a trois résultats:

  1. Vous vous rendez compte qu'il avait raison et vous vous êtes trompé. Cela m'arrive tout le temps. C'est le meilleur résultat.
  2. Il réalise lui-même l'erreur. Il s'agit du deuxième meilleur résultat.
  3. Il explique pourquoi mais ne réalise pas son erreur.

Le troisième résultat est généralement dû au fait que l'employé ne comprenait pas quoi faire ou qu'il ne savait pas comment le faire. Le premier est un problème de communication. Le second est un problème de formation. Les deux sont de votre faute en tant que manager.

Votre travail consiste à diagnostiquer la situation dans laquelle vous vous trouvez et à y remédier. Vous voudrez vous absoudre et dire: «Je vous ai dit de faire ceci» ou «Vous devriez savoir comment faire cela». Non. N'oubliez pas que votre employé a fait de son mieux. Le problème était que vous ne communiquiez pas assez bien ou que vous ne l'aviez pas suffisamment formé. Réparer la performance de votre employé commence par corriger votre gestion.

Comment décider quoi déléguer?

Déléguez le travail que vous voulez faire.

Lorsque je pose cette question, la plupart des gestionnaires répondent: «J'ai délégué l'appel à Mary parce qu'elle doit apprendre à gérer un client en colère» ou «J'ai délégué le rapport à John parce qu'il est bon en écriture».

C'est drôle de voir comment les gestionnaires rationalisent en donnant aux employés du travail de merde comme un avantage pour eux. Le directeur de Mary a délégué l'appel parce qu'il ne voulait pas s'occuper du client en colère. Le directeur de John a délégué le rapport parce qu'elle ne voulait pas l'écrire.

De nombreux managers traitent leur poste comme un privilège et la délégation du travail de merde est l'un des avantages. Ce sont de mauvais gérants.

Je peux vous donner une règle simple pour décider quoi déléguer. Déléguez le travail que vous voulez faire. Il y a des raisons de le faire:

  1. Les employés adoreront travailler pour vous. Le travail que vous voulez faire est probablement le travail qu'ils veulent faire, et ils seront des employés heureux à cause de cela.
  2. Vous formerez les futurs leaders. Ils vous verront faire le travail dur et misérable que personne ne veut faire. Un jour, ils voudront le faire aussi. Non pas parce qu'ils aiment le travail, mais parce qu'ils vous voient le faire en tant que leader et qu'ils veulent aussi être des leaders.
  3. Tu vas grandir. La plupart des gens veulent faire le travail pour lequel ils sont bons. Si vous déléguez le travail dans lequel vous êtes bon, le reste sera principalement un travail dans lequel vous êtes mauvais. Vous lutterez, souffrirez et apprendrez. C'est de là que vient la croissance.

Pour prolonger l'analogie avec le sport eShares 101, les entraîneurs de hockey parlent de «patiner jusqu'aux parties dures de la glace». C'est la glace devant le but où les défenseurs punissent les joueurs. Mais c'est là que les buts sont marqués, et ceux qui souffrent le plus marquent le plus. Les meilleurs managers se trouvent toujours sur les parties dures de la glace.

Comment dois-je prioriser?

Résoudre les problèmes. Ensuite, évitez les problèmes.

Vous m'entendrez souvent dire «Sprint to the fires». C'est le cri de guerre des cadres intermédiaires. Nos meilleurs managers s'attaquent sans crainte aux problèmes, quelle que soit leur ampleur et leur douleur. Lorsque vous regardez nos meilleurs gestionnaires, ils ne délèguent jamais les problèmes difficiles. S'il y a un bâtiment en feu, c'est là que vous les trouverez.

Lorsque vos problèmes immédiats sont maîtrisés, passez à la prévention des problèmes. C'est ce que font nos meilleurs cadres. C'est une bonne façon de penser au cheminement de carrière du manager. Les meilleurs employés en résolution de problèmes sont des managers. Les meilleurs gestionnaires de prévention des problèmes sont des cadres.

Comment dois-je noter les employés?

Non. Apprenez-leur à s'auto-évaluer.

Les employés demandent souvent: "Comment vais-je?" Je réponds: "Comment pensez-vous que vous faites?" L'auto-évaluation est la compétence la plus importante que vous puissiez enseigner à un employé. Je suis heureux de vous offrir mon point de vue, mais uniquement en tant que retour sur le leur. Ils peuvent s'évaluer tous les jours, minutes et secondes. J'ai de la chance si je vois leur travail une fois par semaine.

Cela peut sembler étrange après des années de réception de fiches de rendement et d'évaluations du rendement des employés. Les entreprises (et les écoles) nous ont convaincus que nous devrions être classés. Il est avantageux pour l'institution de le faire. Ils peuvent trier, classer et filtrer les employés. Ils peuvent l'utiliser pour décider qui tirer et garder. Ils peuvent compenser cela. Il est plus facile de gérer les employés comme une distribution de scores plutôt que comme des individus uniques.

Mais les employés n'y gagnent rien. Il est égoïste pour nous de réduire le nombre d'employés à une lettre. Au lieu de cela, nous devons devenir des experts sur les forces et les faiblesses de notre peuple et les aider à devenir des experts aussi.

Nous demandons aux employés d'avoir une carrière de dix ans chez eShares. Si la seule évaluation qu'ils obtiennent est un grade de lettre ou un grade d'employé, nous leur avons échoué en tant que gestionnaires. Ils méritent plus et la compétence la plus précieuse que nous pouvons leur enseigner est l'auto-évaluation. Ils porteront cela pour le reste de leur carrière.

Quand dois-je renvoyer quelqu'un?

Quand vous savez qu'ils ne peuvent pas réussir.

C'est la seule raison dont vous avez besoin. Vous n'avez pas besoin que l'employé soit d'accord avec vous et vous n'avez pas besoin de constituer des preuves pour justifier votre décision. Si vous pensez que votre employé ne peut pas réussir, laissez-le partir rapidement et humainement.

Les plans d'amélioration du rendement sont populaires parce que les gestionnaires veulent que l'employé convienne qu'ils méritent d'être congédiés. Les PIP sont cruels. Si un employé est incapable de réussir dans un environnement favorable, il ne réussira pas dans un environnement hostile. Vous le préparez à l'échec. Si vous le faites pour construire un dossier de tir, vous êtes particulièrement méchant.

Faites tout pour aider votre employé à réussir. Mais quand vous savez qu'il ne peut pas réussir, laissez-le partir immédiatement.

Comment licencier quelqu'un?

En nous excusant de nos échecs.

À moins qu'un employé ne vous ait menti pendant l'entretien, c'est votre faute si vous le renvoyez. Vous aviez des informations parfaites et avez décidé de l'embaucher. Soit vous avez mal embauché, soit vous ne l'avez pas soutenu après l'avoir fait. Dans les deux cas, c'est de votre faute.

Sauf fraude ou comportement contraire à l'éthique, j'entame chaque conversation de sortie avec:

«Aujourd'hui est votre dernier jour chez eShares. Je suis désolé de devoir te laisser partir. J'aimerais vous expliquer pourquoi nous vous laissons partir et nous excuser pour notre échec à vous aider à réussir ici. J'aimerais également connaître votre point de vue afin que je puisse être meilleur à l'avenir. »

Partagez pourquoi vous avez pris la décision. Excusez-moi pour des choses que vous n'avez pas bien faites. Demandez leur point de vue. Écoutez et apprenez pour ne plus refaire la même erreur.

Concluez en offrant d'être une référence d'une manière sincère. Fournissez une évaluation de leurs forces, de leurs faiblesses et du type de rôle dans lequel vous pensez qu'ils réussiraient. Ma rétroaction la plus courante est que l'employé a de grandes compétences, mais ferait mieux dans une grande entreprise avec plus de structure. Même lorsque les startups disparaissent, eShares peut être un endroit difficile à travailler pour ceux qui ont besoin de direction.

Pourquoi ne puis-je pas simplement dire aux gens quoi faire?

Parce que plus vous avez de responsabilités, moins vous avez d'autorité.

Plus vous êtes haut dans l'organisation, moins vous avez de contrôle. Josh, notre chef de produit, est l'un des dix premiers fabricants de produits de la Silicon Valley. Dans quelques années, il sera probablement parmi les cinq premiers, sinon le premier. Il peut aller où il veut. Mon travail consiste à le garder ici. Il ne restera pas si j'essaie d'exercer une autorité sur lui.

Il en va de même pour son équipe. Ils lui sont plus fidèles que moi car il est leur manager. Si je veux construire quelque chose, Josh doit vouloir le construire. Je ne peux pas lui ordonner, ni à son équipe, de le construire.

Plus votre organisation est grande, plus le pouvoir passe de vous à vos lieutenants. Il s'agit du changement fondamental pour devenir gestionnaire de gestionnaires. C'est beaucoup plus difficile que de gérer des individus, car vous devez utiliser l'influence plutôt que le commandement. Commencez à pratiquer maintenant.

Comment savoir si je suis un bon manager?

Les employés vous demandent conseil.

La première fois qu'un employé vous demande conseil, c'est un moment magique. Cela indique que les employés se sentent responsabilisés dans leur travail et font confiance à votre jugement pour les aider à mieux faire. Profitez du moment si vous êtes assez bon pour l'obtenir.

L'inverse est également vrai. Si vos employés ne vous demandent pas de conseils, demandez-vous pourquoi. Parfois, les employés ne se sentent pas libres de prendre leurs propres décisions. Parfois, ils craignent que demander conseil ne les rende incapables. De toute façon, vous ne les avez pas habilités.

Si vos employés ne vous demandent pas de conseils, ne leur en donnez pas. Cela n'aura pas l'effet souhaité. Demandez-leur plutôt conseil. Donnez l'exemple et ils suivront probablement.

Comment savoir si j'ai une bonne équipe de gestion?

La merde roule en montée.

C'est le résultat logique de la délégation du travail que vous souhaitez faire. Si personne ne veut faire le travail de merde et que les gestionnaires délèguent le travail sans merde, alors les gestionnaires sont coincés à faire le travail de merde. Et plus vous êtes haut, plus le travail de merde vous revient.

Les gens assimilent la promotion au privilège. Ce n'est pas vrai chez eShares. La promotion augmente la responsabilité mais jamais le privilège. La responsabilité signifie sprinter vers les incendies, faire plus de travail de merde et éviter de plus gros problèmes.

Chez eShares, une promotion n'est rien à célébrer. N'appelez pas le directeur nouvellement promu avec des félicitations. Appelez-les plutôt pour dire: «J'ai entendu les nouvelles. Je suis vraiment désolé. Est-ce que ça va?"

Merci à Joshua Merrill et James Seely de m'avoir aidé à écrire et à publier.