7 règles contre-intuitives pour faire croître votre entreprise très rapidement

Pour parvenir à un "blitzscaling", vous devez aller à l'encontre du bon sens

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En ce qui concerne les startups, il y a la croissance, puis la croissance ultra-rapide - ce que j'aime appeler le «blitzscaling». Échelonner une entreprise n'est pas facile; si c'était le cas, tout le monde le ferait. Comme la plupart des choses de valeur dans ce monde, le blitzscaling est à contre-courant. Pour réussir, vous devrez violer de nombreuses «règles» de gestion conçues pour l'efficacité et la minimisation des risques. En fait, pour atteindre vos objectifs de croissance agressifs face à l'incertitude et au changement, vous devez suivre un nouvel ensemble de règles qui vont à l'encontre de ce qui est enseigné dans les écoles de commerce et sont complètement contre-intuitives aux «meilleures pratiques» acceptées des deux. startups en démarrage ou gestion d'entreprise classique.

Règle n ° 1: Embrassez le chaos

Plans annuels. Orientation des revenus. L'entreprise traditionnelle recherche l'ordre et la régularité dans la gestion, les opérations et les résultats financiers. Cette volonté d'ordre et de régularité est logique, car elle permet aux entreprises d'affiner leur démarche pour être le plus efficace possible et donne aux actionnaires un agréable sentiment de stabilité. Mais lorsque vous effectuez un blitzscaling, vous choisissez explicitement de sacrifier l'efficacité à la vitesse, ce qui signifie que l'accent traditionnel sur l'ordre et la régularité doit être remplacé par une volonté unique d'embrasser un niveau de chaos qui horrifierait la plupart des MBA de Harvard et leurs professeurs. .

Pourtant, le simple fait de lever les mains n'apportera probablement pas de succès; succomber passivement au chaos n'est pas une stratégie gagnante. Embrasser le chaos, d'autre part, signifie accepter que l'incertitude existe et, par conséquent, prendre des mesures pour la gérer. Si vous savez que vous allez faire des erreurs, la réponse n'est pas de vous asseoir et d'attendre que les réponses vous trouvent, ni de charger à l'avance sans préparation ni réflexion préalable. Vous pouvez toujours prendre des décisions intelligentes en fonction de votre estimation des probabilités, même sans certitude. Et, peut-être le plus important, vous pouvez vous assurer que vous avez la capacité de corriger vos erreurs.

Règle n ° 2: embaucher Mme dès maintenant, pas Mme droite

Pour la majeure partie de l'histoire de la Silicon Valley, la sagesse conventionnelle sur l'embauche de cadres dans une startup était de recruter rapidement un cadre qui pouvait évoluer. Cela signifiait embaucher quelqu'un qui avait de l'expérience avec des organisations beaucoup plus grandes, l'idée étant que leur expérience serait utile à un stade ultérieur.

Embaucher quelqu'un qui a géré 1 000 personnes pour diriger une entreprise de 10 personnes est en fait contre-productif.

Dans le monde des startups d'aujourd'hui, cette règle ne s'applique plus. La compétition darwinienne est si féroce que votre organisation doit être à fond sur le stade actuel de la mise à l'échelle. Vous avez besoin de gestionnaires et de cadres qui sont «parfaits» pour la phase de croissance actuelle; après tout, vous n'aurez pas à vous soucier de la prochaine phase si votre équipe ne peut pas vous y conduire. Embaucher une personne qui a géré 1 000 personnes pour diriger une entreprise de 10 personnes est en fait contre-productif, car les compétences nécessaires pour réussir au cours de ces deux phases sont très différentes.

Embaucher Mme Right Now signifie également savoir quand laisser partir quelqu'un quand le moment passe. Par exemple, un grand designer peut exceller dans la gestion d'un salon d'une femme, mais il est moins efficace de travailler au sein d'une équipe de conception plus large.

Règle n ° 3: tolérer une «mauvaise» gestion

Lors de la mise à l'échelle blitz, la vitesse est plus importante que d'avoir une organisation «bien gérée». Dans des circonstances normales, vous devez viser la cohérence et la stabilité organisationnelles. Les organisations chaotiques et instables rendent les employés nerveux et nuisent au moral. Mais lorsque vous évoluez à une vitesse fulgurante, vous devrez peut-être réorganiser la société trois fois en une seule année ou modifier de manière répétée les membres de votre équipe de direction. Lorsque votre organisation croît de 300% par an, vous devrez peut-être promouvoir les gens avant qu'ils ne soient prêts, puis les échanger s'ils coulent plutôt que de nager. Vous n'avez pas le temps d'être patient et d'attendre que les choses s'arrangent; vous devez agir rapidement et de manière décisive. Il y a toujours beaucoup de changements, et une grande partie n'est pas volontaire. Vous construisez simultanément des équipes et l'entreprise. Dans l'intérêt de la vitesse, vous pourriez même surprendre ou aveugler votre personnel afin de réduire le temps nécessaire pour prendre et mettre en œuvre des décisions importantes.

Prenons l'exemple de PayPal. Bien que PayPal ait été un grand succès, la société a été mal gérée - et j'écris cette déclaration en tant que l'un de ses cadres supérieurs. Nous avons fait quelques bonnes choses, telles que nous assurer que chaque employé avait un emploi principal clair et rester concentré lors de la réalisation de certains projets importants, mais pour la plupart, la gestion de PayPal était un manque de gestion. Il n'y a pas eu de conversations individuelles sur le développement de carrière avec les employés. Aucun travail n'a été fait pour former des équipes au-delà de la simple sélection de qui allait leur appartenir.

Mais la «mauvaise» gestion de PayPal a fourni un certain nombre de forces contre-intuitives pendant que nous menions une campagne éclair. Pendant les moments critiques où PayPal développait ses innovations de modèle commercial et se déployait à grande échelle, nous nous sommes retrouvés devant naviguer dans une série de défis de rupture ou, comme j'aime les appeler, "Oh merde!" des moments.

Oh merde, nous avons un problème de fraude et nous perdons des millions de dollars que nous n'avons pas. Oh merde, Visa dit que nous devons changer le produit ou ils nous fermeront. Oh merde, eBay, notre partenaire commercial le plus important, vient de démarrer sa propre entreprise pour rivaliser directement avec nous.

En raison de notre «mauvaise» gestion, nous n'avions aucune idée préconçue de «voilà à quoi doit ressembler l'entreprise dans trois ans». La nature chaotique de notre gestion nous a en fait maintenus agiles face à ces mines terrestres graves et inattendues. Lorsque tout le monde dans l'organisation a des rôles indéfinis et changeants, il est plus facile de dire: «Je sais que c'est sur cela que vous travaillez depuis quatre jours, mais maintenant nous faisons quelque chose de différent.» Le chaos interne a eu pour effet de normaliser le changement radical pour notre peuple, ce qui signifiait qu'il était mieux en mesure de s'adapter aux changements radicaux que le monde extérieur nous lançait.

Règle n ° 4: Lancez un produit qui vous embarrasse

Ce n'est pas que vous devez vous efforcer de produire un mauvais produit. Au contraire, si vous devez choisir entre arriver rapidement sur le marché avec un produit imparfait ou arriver lentement sur le marché avec un produit «parfait», choisissez le produit imparfait presque à chaque fois. Arriver rapidement sur le marché vous permet de commencer à obtenir les commentaires dont vous avez besoin pour l'améliorer. Tout produit que vous avez soigneusement peaufiné en fonction de vos instincts plutôt que des véritables réactions et données des utilisateurs risque de manquer la marque et nécessitera de toute façon une itération importante. La vitesse compte vraiment et le lancement précoce vous permet de grimper plus rapidement vers un excellent produit.

J'ai appris cette leçon à la dure lorsque je dirigeais mon premier démarrage, SocialNet. Je ne voulais pas être gêné par notre première version, donc l'approche que nous avons adoptée était de terminer le produit dans son intégralité avant de tirer le rideau et de laisser les gens s'inscrire. Cette approche a retardé le lancement de SocialNet d'un an, et lorsque nous avons finalement lancé, nous avons rapidement réalisé que la moitié des fonctionnalités que nous avions minutieusement implémentées n'étaient pas importantes, et la moitié des choses importantes sans lesquelles notre service serait inutile manquaient parce que nous n'avions pas n'y ai pas pensé. Bien qu'il y ait d'autres raisons pour lesquelles SocialNet a échoué, un lancement précoce et une itération basée sur les commentaires du marché étaient probablement la principale cause de décès.

Après mes expériences chez PayPal et le succès que nous avons trouvé grâce aux lancements rapides et à l'itération des produits, j'étais déterminé à lancer LinkedIn dès que possible. Notre équipe a défini une liste de fonctionnalités que nous pensions être le minimum requis pour entrer sur le marché. Des années plus tard, Steve Blank et Eric Ries qualifieraient cela de «produit minimum viable» (MVP). Pour LinkedIn, le MVP comprenait le profil professionnel d'un utilisateur, la possibilité de se connecter à d'autres utilisateurs, une fonction de recherche pour trouver d'autres utilisateurs et un mécanisme pour envoyer des messages à des amis.

Peu de temps avant le lancement, nous avons commencé à nous demander si LinkedIn serait utile sans une masse critique de profils. Si un utilisateur s'est connecté à LinkedIn, comment pourrions-nous le rendre utile même si aucun de ses amis ne s'est encore inscrit? Nous avons décidé qu'il manquait un outil de recherche de contacts, une version de la recherche qui permettrait à un utilisateur de LinkedIn de trouver des fournisseurs potentiels. Notre équipe d'ingénieurs a estimé qu'il nous faudrait un mois pour créer cette fonctionnalité. Nous avons été confrontés à un choix difficile - retarder le lancement d'un mois, ou lancer sans fonctionnalité que nous pensions être essentielle à notre succès. Fonctionnant sur le principe de l'embarras, nous avons lancé sans Contact Finder. Et rapidement, nous avons découvert un problème beaucoup plus important: contrairement aux utilisateurs de réseaux sociaux personnels comme Friendster, qui se développaient de manière explosive à mesure que de nouveaux utilisateurs invitaient leurs amis à rejoindre, les utilisateurs de LinkedIn n'envoyaient aucune invitation. Notre croissance d'utilisateurs a été bloquée. Notre produit de base était gênant car personne ne l'utilisait! Si nous avions retardé le lancement d'un mois pour créer Contact Finder, il n'y aurait toujours pas eu suffisamment de personnes pour l'utiliser, ce qui signifie que nous aurions perdu un mois à créer une fonctionnalité qui ne résout pas le problème principal. Nous avons estimé que nous aurions besoin d'au moins 1 million d'utilisateurs avant que la recherche (et Contact Finder) ne soit utile, et la résolution de ce problème était la priorité absolue.

Sur la base des données de lancement, nous nous sommes concentrés sur l'augmentation de la viralité, c'est ainsi que nous sommes devenus le premier réseau social à vous permettre de télécharger votre carnet d'adresses. Cette fonctionnalité a aidé LinkedIn à atteindre une masse critique de plus d'un million de profils d'utilisateurs, et le reste appartient à l'histoire.

Gardez à l'esprit que vous devriez être gêné par votre libération initiale - pas honte ni inculpé! Le désir de vitesse n'est pas une excuse pour couper les virages dangereux. Si vous déclenchez des poursuites ou brûlez votre argent sans apprendre, cela signifie que vous avez lancé trop tôt.

Règle n ° 5: laissez le feu brûler

À chaque étape de la mise à l'échelle, il y a toujours beaucoup plus de problèmes et de problèmes qui réclament votre attention que vous n'avez les ressources pour y faire face. Vous pourriez vous sentir comme un pompier, sauf qu'au lieu d'essayer d'éteindre un incendie dans un endroit confiné, vous pouvez voir des incendies séparés tout autour de vous - et vous n'avez pas le temps de les éteindre tous. L'une des façons dont les entrepreneurs à l'échelle du blitz peuvent rester en vie est de décider de laisser certains incendies brûler afin qu'ils puissent se concentrer sur les incendies qui, s'ils peuvent faire rage sans contrôle, détruiront vraiment l'entreprise. Mon collègue de Greylock, Joseph Ansanelli, a déclaré: «Ce à quoi vous dites non est plus important que ce à quoi vous dites oui.»

Vous ne pouvez pas ignorer ces incendies pour toujours - ils sont en fait dangereux et nécessiteront éventuellement une attention, mais ils ne sont pas pertinents à la plupart des points pendant le blitzscaling, car les éteindre ne déplace pas l'aiguille sur le résultat attendu.

Règle n ° 6: faire des choses qui ne sont pas à l'échelle (travail à jeter)

Paul Graham, co-fondateur de Y Combinator, a écrit un célèbre essai dans lequel il a conseillé aux entrepreneurs de faire des choses qui ne sont pas à l'échelle. Ce conseil est parfait pour les jeunes startups, mais il est encore plus important pour les startups de blitzscaling.

Un hack qui prend un dixième du temps peut être plus utile qu'une solution élégamment conçue.

Les ingénieurs détestent faire du travail jetable. Non seulement c'est du gaspillage, mais cela offense également leur sens de l'efficacité. Ils croient fermement à la sagesse conventionnelle qui dit qu'il vaut mieux construire votre produit correctement la première fois, vous n'avez donc qu'à le construire une seule fois. Mais lorsque vous effectuez une mise à l'échelle, l'inefficacité est la règle, pas l'exception. Pour prioriser la vitesse, vous pouvez investir moins dans la sécurité, écrire du code qui n'est pas évolutif et attendre que les choses commencent à se casser avant de créer des outils et des processus d'assurance qualité. Il est vrai que toutes ces décisions entraîneront des problèmes plus tard, mais vous n'en aurez peut-être pas plus tard si vous prenez trop de temps pour construire le produit. Un hack qui prend un dixième du temps peut être plus utile qu'une solution élégamment conçue, même s'il doit être jeté plus tard.

La même logique s'applique à presque tous les aspects de votre entreprise. Vous devrez souvent faire des choses qui ne sont pas à l'échelle en termes de ventes (par exemple, le fondateur Marc Benioff a fait appel au premier client de Salesforce.com, Blue Martini Software, en appelant une faveur de son PDG, Monte Zweben), opérations (Paul English a indiqué son numéro de téléphone portable personnel comme ligne de service client originale pour Kayak), etc.

Le monde n'est pas non plus proprement divisé en «choses qui ne se mettent pas à l'échelle» et «choses qui se mettent à l'échelle», les premières cédant en douceur - et de façon permanente - aux secondes. Le code ou le processus qui évolue au cours d'une étape de la mise à l'échelle blitz peut tomber en panne à l'étape suivante, et tout ce que vous le remplacez peut ne pas évoluer au début non plus. Considérez comment les fondateurs d'Airbnb ont résolu le problème des hôtes publiant des photos de mauvaise qualité de leurs locations sur Airbnb.com: ils sont devenus les photographes. Comme Brian Chesky me l'a dit, «nous emprunterions des caméras à nos amis RISD [Rhode Island School of Design] de Brooklyn, puis nous frapperions littéralement aux portes de tous nos hôtes.»

Ensemble, Brian et le co-fondateur Joe Gebbia ont pu photographier environ 10 maisons par jour. (Le co-fondateur Nathan Blecharczyk a dû rester dans l'appartement qui servait de bureau pour s'assurer que le site ne plantait pas.) Parlez de faire des choses qui ne sont pas à l'échelle!

Au fur et à mesure que Airbnb décollait, la fonction photographie a dû se développer considérablement. Les fondateurs ont donc embauché des photographes de Craigslist, rencontré leurs amis RISD et même recruté des hôtes Airbnb qui ont répertorié la photographie comme passe-temps. En exploitant ces sources, l'entreprise a pu construire une écurie de cinq à dix photographes payés 50 $ par maison et les suivre à l'aide de l'outil de gestion sophistiqué d'un tableur répertoriant les photographes et leurs missions.

Très vite, ce système a été débordé. Ils ont donc embauché Ellie Thiele de l'Université de Syracuse en tant que stagiaire d'été et ont fait de la gestion des photographes son emploi à temps plein. En se concentrant uniquement sur la gestion de la photographie, Ellie a pu augmenter le nombre de photographes actifs à environ 50. Ce n'est qu'à ce stade qu'Airbnb est passé à une solution vraiment évolutive: le logiciel. Nathan a écrit du code, ajoutant deux boutons au site: un pour les hôtes pour demander un photographe et l'autre pour Ellie pour déclencher un paiement lorsqu'un photographe a terminé une mission. Finalement, les fondateurs ont embauché Joe Zadeh comme ingénieur débutant et lui ont demandé de travailler avec Ellie pour automatiser entièrement le processus de photographie.

Airbnb s'est frayé un chemin à travers trois façons différentes de gérer la photographie avant de créer un code et a depuis réécrit le système de photographie à plusieurs reprises. Cela n'aurait pas de sens pour Airbnb de commencer par construire un système de photographie automatisé évolutif; au moment où l'entreprise a commencé ce voyage, le site ne recevait que 10 visiteurs par jour, et la seule ressource d'ingénierie était Nathan Blecharczyk. Tout travail qu'il aurait effectué sur ce problème aurait retardé tous les autres travaux d'ingénierie qu'Airbnb avait besoin de faire pour développer ses activités. En faisant des choses qui n'ont pas évolué, l'entreprise a pu se développer malgré les contraintes de ressources et le travail «gaspillé» de construction de feuilles de calcul qui devraient être jetées plus tard.

Règle n ° 7: Ignorez vos clients

La règle fondamentale du service client est depuis longtemps «le client a toujours raison». Mais pour de nombreuses entreprises de mise à l'échelle, la règle clé est de «fournir le service client que vous pouvez tant qu'il ne vous ralentit pas - et cela peut signifier aucun service!» De nombreuses startups de mise à l'échelle en ligne proposeront uniquement une assistance par e-mail, ou aucune assistance, en s'appuyant sur les utilisateurs pour se trouver et s'entraider sur les forums de discussion.

Sur une échelle absolue, ignorer vos clients sera rarement positif. Les clients aiment se sentir entendus et les ignorer finira par épuiser l'offre de bonne volonté de votre entreprise. Mais pour les entreprises de mise à l'échelle, le fait de laisser les clients se sentir ignorés est souvent l'un des incendies les plus faciles à laisser brûler jusqu'à ce que vous ayez fini de combattre les incendies les plus importants et les plus meurtriers.

Adapté de Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. Copyright © 2018 par Reid Hoffman et Chris Yeh. Publié par Currency, une empreinte de Penguin Random House LLC.