Stolen Teddy appelle à un désaccord efficace. Image de Kristina Alexanderson

5 étapes pour un désaccord efficace

Vous connaissez ce sentiment. Quelqu'un dit quelque chose et ça sonne comme une note discordante dans votre oreille, une torsion aiguë dans votre intestin, une tour vacillante à l'horizon.

Vous vous trompez! Tu veux crier. Votre intuition, affinée par des années d'éducation réfléchie, comprend cela avant même que votre esprit rationnel ne le fasse. Quelque chose ne va pas bien.

Mais vous vous mordez la langue. Pourquoi? Eh bien, vous avez déjà essayé de crier, et cela n'a pas tendance à fonctionner. De plus, maintenant votre esprit rationnel, soufflant, a finalement rattrapé son retard, et cela apporte une longue liste de questions: êtes-vous certain que c'est faux? Savez-vous quelle est la bonne réponse? Êtes-vous sûr de vouloir ralentir les choses? Ne vous moquez pas de vous! Soyez un joueur d'équipe!

Avant de vous en rendre compte, le moment est passé et vous n'avez rien dit. Et vous ne dites rien non plus plus tard, car finalement, être en désaccord est difficile. C'est un risque de se mettre là-bas et de forcer une confrontation. Vous pourriez vous tromper, ou pire, vous pourriez être qualifié de désagréable.

Mais un désaccord constructif est une bonne chose. En fait, il est impératif pour les équipes qui souhaitent obtenir les meilleurs résultats. Et c'est l'une des compétences les plus stimulantes que l'on puisse apprendre, car elle permet à votre voix d'être entendue et d'avoir un impact. Dans le processus d'écriture de mon livre, «La création d'un gestionnaire», j'ai mis en place un cadre pour décomposer le processus de résolution d'un désaccord en ces cinq étapes.

1. Connaissez votre position

La première étape pour bien être en désaccord est de savoir où vous en êtes et pourquoi. Si souvent, je vais voir un design et avoir une réaction instinctive "Je n'aime pas ça." Mais si je n'arrive pas à comprendre pourquoi ou à m'expliquer la raison, je n'ai rien à faire pour l'expliquer à quelqu'un d'autre.

Avant de faire quoi que ce soit d'autre, voyez si vous pouvez compléter cette phrase: «Je [ne suis pas d'accord avec / ne pense pas que nous devrions faire / n'aime pas] X parce que…»

Votre réponse ne doit pas nécessairement être juste. Mais vous devez d'abord avoir une réponse et vous sentir bien.

2. Faites un examen intestinal

Cette étape est facultative, mais elle est si simple et efficace que vous devriez toujours la considérer. Avant de dire haut et fort votre désaccord, voyez si votre position résonne avec quelques confidents de confiance. Par exemple, supposons que votre équipe prenne la décision d'expédier X. Vous craignez que l'expérience utilisateur ne soit source de confusion. Choisissez un autre collègue ou deux dont vous respectez l'opinion et dites: «Hé, je crains que X ne soit trop déroutant pour être expédié. Qu'est-ce que tu penses?" (Cela peut aussi bien fonctionner avec votre manager.)

Si tout le monde vous dit que vous réagissez de manière excessive, cela ne signifie pas que vous vous trompez ou que vous ne devez pas vous exprimer, mais au moins vous serez prêt pour les réponses les plus courantes.

Si vous entendez que votre position résonne effectivement, vous vous sentirez plus confiant dans la définition de votre position, avec des gens qui pourront vous soutenir si besoin est. Ces perspectives peuvent également vous faire voir quelque chose de nouveau ou de différent.

Vous n'avez pas à entrer seul en désaccord. J'ai trouvé que pour 90% des opinions fortes que j'ai, je peux trouver d'autres personnes qui voient également cette perspective et sont prêtes à me soutenir.

3. Cadrez toutes les options

Une fois que vous connaissez votre position et que vous l'avez passée au crible, vous pourriez être tenté de déclarer directement votre position lors d'une réunion ou par e-mail. Résistez à cela.

En fait, le moyen le plus efficace d'avoir une conversation sur une décision est d'exposer toutes les options ou perspectives sur la table.

Par exemple, si vous souhaitez obtenir du financement pour une nouvelle initiative X au sein de l'équipe, et que vous savez que c'est controversé, n'essayez pas de commencer la conversation par: «Voici pourquoi nous devrions faire X.»

Au lieu de cela, prenez du recul et dites: «Voici toutes les propositions d'initiatives que nous devrions financer» (dont X en est une.) Ou, s'il n'y a pas d'autres initiatives et que c'est juste un oui ou un non sur X, disons, «Nous devons décider de financer ou non X. Voici les raisons pour lesquelles nous devrions , et voici les raisons pour lesquelles nous ne devrions pas . "

La raison pour laquelle vous souhaitez définir toutes les options est triple. Premièrement, cela permet à tout le monde (y compris au décideur) de savoir ce sur quoi il décide. Deuxièmement, cela vous oblige à comprendre et à faire preuve d'empathie avec l'autre ou les autres parties car vous ne pouvez pas décrire toutes les options de manière objective et convaincante si vous ne le faites pas. Troisièmement, vous semblez plus objectif et digne de confiance si vous faites cela.

N'oubliez pas que vous pouvez toujours préparer un jeu ou écrire un e-mail pour expliquer toutes les options ainsi que les avantages / inconvénients de chaque option. Si vous vous sentez dépassé par la façon de gagner un argument, souvenez-vous de cette étape, qui consiste essentiellement à faire des recherches. Tout le monde devrait pouvoir s'entendre sur le cadrage, même s'ils ont des opinions différentes sur l'option qu'ils choisiraient. Je trouve que je me sens toujours plus en contrôle si je peux prendre du recul et énumérer toutes les possibilités sur la table, comme si j'approchais d'un projet d'enquête.

4. Creusez pour les hypothèses de base

Une fois que toutes les options ou perspectives sont présentées, l'étape suivante consiste à déterminer quelles hypothèses feraient que les gens raisonnables préfèrent l'option A à l'option B, ou vice versa. Par exemple, supposons que vous et votre équipe décidiez des fonctionnalités à inclure dans le MVP de votre produit. Vous pensez que la fonctionnalité X devrait être incluse, mais votre coéquipier ne le pense pas. Pourquoi donc?

Il se peut que vous pensiez que la fonctionnalité X est importante pour le marketing. Vous pensez que son inclusion permet de raconter pourquoi votre fonctionnalité est géniale et incitera les gens à utiliser le produit. Pendant ce temps, votre coéquipière ne pense pas qu'elle sera utilisée souvent (car elle dispose de données qui indiquent que très peu de personnes utiliseront réellement la fonctionnalité X.)

Vous pouvez en fait être d'accord sur les faits: - X aide au marketing, mais X ne sera pas beaucoup utilisé. Et vous pouvez toujours être en désaccord sur la conclusion - devrions-nous inclure X dans notre MVP? - parce que vos hypothèses fondamentales sont différentes. Vous pouvez penser que le marketing est très important, ou que X a une capacité disproportionnée d'améliorer les résultats marketing, ou que le coût de X n'est pas élevé. Peut-être que votre coéquipier estime que le marketing n'est pas important, ou X n'est pas si critique pour le marketing, ou X va être très coûteux. Lequel est-ce?

Plus vous pouvez être précis sur l'endroit où vos hypothèses diffèrent, plus il est facile de savoir quoi faire. Parfois, une fois que vous avez isolé le désaccord, il devient évident que vous pouvez trouver la vérité. (Comme si le désaccord est que vous pensez que X est bon marché à construire, mais votre coéquipier pense que X sera cher, vous pouvez aller plus loin avec l'équipe d'ingénierie pour obtenir une estimation plus précise.) D'autres fois, vous vous rendez compte que vous avez juste un autre la philosophie, ce qui est bien (vous pensez peut-être que le marketing est essentiel au succès de votre produit, mais votre coéquipier ne le pense pas), dans ce cas, passez à l'étape suivante.

5. Escalade pour une décision

Une fois que vous avez défini les options, extrait les différences d'hypothèse racine et que vous ne pouvez toujours pas vous mettre d'accord, faites rapidement remonter la décision au décideur approprié, en veillant à inclure toutes les parties prenantes et le cadre convenu.

La plus grande erreur des équipes est de penser que l'escalade est mauvaise et doit être évitée à tout prix. En conséquence, ils tournent en rond en répétant les mêmes arguments et en essayant de se convaincre mutuellement pour tenter de parvenir à un consensus.

L'escalade n'est pas mauvaise! Une fois que vous avez suivi toutes ces étapes et que vous disposez d'un cadrage robuste des options, vous devriez vous sentir très à l'aise d'escalader. Une décision prise lorsque toutes les perspectives sont bien représentées et clairement présentées est une excellente chose, car tout le monde sentira que le processus était équitable.

Vous ne gagnerez pas tous les désaccords. Nous n'avons pas toujours raison. Mais j'espère que ces étapes vous encourageront à parler et vous aideront à vous sentir habilité à créer les changements que vous souhaitez voir.

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