Vous avez peut-être déjà entendu cette histoire.

Une nouvelle entreprise bourdonnante vient de frapper son pas. Il a attiré des clients de renom, les VC affluent en millions et la couverture médiatique est à couper le souffle. À l'interne, les budgets augmentent, des promotions sont attendues, de nouvelles embauches commencent chaque semaine et les fêtes continuent de devenir plus fastueuses.

Puis, quelque 18 à 24 mois plus tard, les choses commencent à se défaire. Il y a des licenciements, des revenus en baisse, des clients mécontents et il ne reste que quelques mois de piste.

Alors, comment une histoire d'expansion rapide se transforme-t-elle en une saga qui se termine par un échec?

Parfois, c'est inévitable: un concurrent plus important vous a dépassé et vous a dépassé, les réglementations gouvernementales ont changé, les nouvelles technologies ont rendu votre modèle d'entreprise obsolète. Plus souvent, cependant, les défis structurels des personnes, de la culture et des systèmes se cachent derrière toute cette croissance.

Face au double défi de la vitesse et de l'échelle, il y a trois questions fondamentales à considérer: la gestion, la transparence et la culture. Ci-dessous, les vétérans des startups et les experts de l'industrie partagent leurs meilleurs conseils pour garder les trois sur la bonne voie.

Les mauvaises personnes se retrouvent dans des rôles de gestion.

Selon les recherches de Gallup, 70% de l'engagement des employés dépend du manager, mais seulement 18% des managers démontrent un haut niveau d'expertise pour diriger les autres.

Shane Metcalf, cofondateur et directeur de la culture de la société de logiciels de gestion des performances 15five, estime que la mauvaise gestion est le défi le plus courant auquel les entreprises sont confrontées, ainsi que l'un des plus dommageables. «Promouvoir ou embaucher des personnes pour devenir des gestionnaires qui ne devraient pas être [des gestionnaires] est le moyen le plus rapide de briser votre culture», dit-il.

Dans une entreprise qui se développe lentement ou pas du tout, les symptômes d'une mauvaise gestion sont faciles à repérer. Vous remarquerez peut-être une baisse de motivation chez les employés, aucune responsabilité, manœuvres politiques, favoritisme ou indécision. Cependant, à mesure que les entreprises évoluent, de bonnes performances commerciales peuvent masquer un manque de talents en gestion. Si les chiffres sont atteints et que les plaintes restent faibles, il peut être difficile de voir les premiers signes d'équipes mécontentes.

Déterminer qui est un gestionnaire solide n'est pas toujours noir et blanc. Quelqu'un qui aurait pu diriger habilement une équipe plus petite pourrait dépasser ses capacités à mesure que les enjeux augmentent et que le nombre de subalternes augmente. Khalid Halim, coach exécutif et fondateur de la firme de développement du leadership Reboot, explique ce qu'il appelle la «loi de la physique des startups»: alors que «les humains croissent de façon linéaire, les entreprises croissent de façon exponentielle», dit-il. "La vérité à double tranchant de la start-up à évolution rapide: si l'entreprise se développe comme il se doit, elle deviendra trop grande pour son personnel."

«Promouvoir ou embaucher des personnes pour devenir des gestionnaires qui ne devraient pas être des gestionnaires est le moyen le plus rapide de briser votre culture.»

C'est une vérité difficile à avaler, surtout parce que la promotion de l'intérieur peut stimuler le moral de l'équipe. Et comme les entreprises sont confrontées à des pressions pour continuer de croître, l'utilisation de l'équipe existante comme pool de talents en gestion peut être une solution miracle.

«Souvent, après la clôture d'un tour de financement A ou B, les entreprises subissent des pressions pour embaucher, embaucher, embaucher», explique Dolores Tersigni, coach exécutive et consultante en talents, qui a dirigé les équipes des opérations humaines chez Headspace et Netflix. «Ils pensent que l'embauche est un signe de réussite, mais ne prennent pas nécessairement le temps d'élaborer un plan stratégique, y compris qui embaucher, dans quel ordre et pourquoi.»

Pour diagnostiquer ces problèmes, commencez par poser des questions simples, explique Metcalf. «Les gens s'épuisent-ils? Y a-t-il des ragots? Y a-t-il des silos d'informations où les gens ne traitent pas les problèmes avec les personnes impliquées? » Y a-t-il également des cliques basées sur qui est entré, dans quelle vague d'embauche?

Si la réponse à l'une de ces questions est oui, voici les étapes que vous pouvez suivre pour devancer les problèmes avant qu'ils ne deviennent incontrôlables.

Créez une définition claire de la bonne gestion.

«Les entreprises doivent prendre le temps de réfléchir à ce qui fait un manager exceptionnel dans leur entreprise en particulier», explique Metcalf. «Il existe des traits universels et des traits uniques pour chaque entreprise.» Rendez vos critères explicites et utilisez-les de manière cohérente dans les décisions d'embauche et les évaluations des performances.

Pour la majorité des personnes qui ne seront pas managers, assurez-vous qu'il existe une alternative intéressante.

Une fois que vous avez haussé la barre de la gestion, il est tout aussi important de créer des opportunités pour les non-managers d'augmenter leur titre, leur responsabilité et leur rémunération. Pour ceux qui occupent des postes techniques, Progession.fyi regroupe des exemples de trajectoires de carrière.

Repensez souvent la structure de votre organisation.

Il est important de s'assurer que les équipes sont structurées efficacement à mesure que les choses changent. Passez en revue les organigrammes tous les trimestres, ou selon le calendrier régulier de votre entreprise, et n'hésitez pas à apporter les modifications nécessaires.

Enfin, construisez un programme holistique d'acquisition de talents.

Tersigni suggère de mettre en œuvre un ensemble de meilleures pratiques d'embauche pour normaliser et rationaliser le processus, y compris la mise en place d'un système de suivi des candidats, la création de panels d'embauche et de tableaux de bord et la création d'un ensemble de questions d'entrevue comportementale. Idéalement, vous pouvez également faire appel à un recruteur en interne qui sera un véritable partenaire du chef d'entreprise effectuant des recrutements.

La transparence tombe au bord du chemin.

Il y a une certaine intimité avec une entreprise à ses débuts. Vous pouvez vous diriger vers le bureau de quelqu'un pour poser une question. Tout le monde partage un sentiment de camaraderie. Souvent, l'entreprise est composée de membres de la famille et d'amis ou de personnes de votre réseau immédiat; il faut un acte de foi pour se joindre à une opportunité à un stade précoce, et cela vient généralement de la croyance en l'équipe et en la mission.

Au fur et à mesure que l'entreprise embauche plus de personnes, ce groupe soudé devient un ensemble d'équipes, puis des départements, puis des centaines ou des milliers de personnes dans une organisation complexe. Lorsque ce changement se produit rapidement, il peut être difficile pour les canaux de communication internes de rattraper leur retard. Ce qui ressemblait autrefois à une culture ouverte et transparente peut commencer à devenir opaque.

Prenez la prise de décision. Vous pourriez passer des heures dans une réunion à parler d'une certaine décision, «mais souvent ce qui est communiqué n'est que le résultat final, pas les débats intenses, les perspectives multiples et la difficulté de prendre cette décision», explique Metcalf. Cela peut être exacerbé non seulement à mesure que les entreprises se développent, mais aussi à mesure que les personnes sont réparties entre les bureaux et que le travail à distance devient plus populaire.

Ironiquement, certaines des structures destinées à créer de l'ordre au milieu du chaos peuvent finir par entraver une communication ouverte. Par exemple, si une entreprise n'a pas de processus formels pour les évaluations de performance, puis en met en œuvre rapidement un sans créer d'opportunités de rétroaction 360, il peut sembler qu'il n'y a plus de place pour la dissidence. Les employés qui se sentaient autrefois comme ayant un certain contrôle sur la direction de l'entreprise pourraient ne plus se sentir autorisés à repousser les décisions ou les stratégies avec lesquelles ils n'étaient pas d'accord.

"Beaucoup de choses peuvent être atténuées si vous demandez simplement aux gens ce qu'ils pensent."

Outre la réduction de l'engagement des employés, une transparence réduite signifie également que vous risquez de perdre des données précieuses de celles les plus proches du client et des opérations quotidiennes. Par exemple, l'écart entre les attentes des clients et la réalité peut se creuser au fur et à mesure que les équipes peinent à répondre à la demande à grande échelle, ce qui est arrivé au fondateur de Jobster, Jason Goldberg. Il a expliqué dans une interview à The Hustle: «Nous étions tellement concentrés sur la croissance que le produit lui-même a souffert. Nous avons réussi à vendre une vision, mais nous n'avons pas pu livrer les produits que nous avions promis. »

Voici quelques stratégies que vous pouvez utiliser pour rendre votre propre culture d'entreprise plus transparente.

Sur-communiquer.

Metcalf suggère de communiquer toutes les décisions qui découlent des réunions de direction, avec le contexte, dans plusieurs canaux, des réunions en direct, en tête-à-tête, à Slack. "Beaucoup de choses peuvent être atténuées si vous demandez simplement aux gens ce qu'ils pensent."

Renoncer au contrôle.

Evan Walden, PDG de la plateforme de recrutement en réseau Monday.vc, affirme qu'un élément clé de la transparence est une plus grande répartition des responsabilités à tous les niveaux d'une entreprise. «En période de croissance rapide, il est essentiel que le leadership abandonne le contrôle descendant», dit-il. «Une vision et des valeurs claires donnent aux membres de l'équipe un cadre pour prendre de bonnes décisions de manière autonome, permettant au leadership de laisser aller les détails tactiques et de se concentrer sur la vue d'ensemble.»

Créez un espace pour la dissidence.

Si vous voulez un dialogue ouvert, n'attendez pas que cela se produise. Assurez-vous de mettre en œuvre des structures de rétroaction ascendante. Par exemple, le cofondateur et PDG d'URX, John Milinovich, organise ce qu'il appelle des «heures de bureau contraires» tous les vendredis pour solliciter des idées, des questions et des griefs de son équipe.

Soyez l'exemple.

Jen Kodner, partenaire talentueuse de la société de capital-risque DFJ et ancienne responsable du recrutement chez Box, affirme que selon son expérience, «toute la culture vient du PDG et des fondateurs de l'entreprise. Cette personne doit être l'exemple. La vraie conversation est toujours bonne. Ne cachez rien derrière des portes closes. »

Parlez.

«Si vous allez rejoindre une entreprise à croissance rapide, ne retombez pas dans le plus petit dénominateur commun pour signaler les problèmes sans trouver de solutions», conseille Tersigni. Soyez honnête avec votre patron au sujet de ce que vous aimeriez voir, mais apportez également des données, des ressources ou des suggestions sur la façon d'y arriver.

Les changements de culture fréquents laissent tout le monde démoralisé.

Vous avez probablement entendu, ou dit ou pensé la phrase suivante à un moment de votre carrière: "Le bon vieux temps me manque". Ou peut-être: "Les choses ne sont plus les mêmes qu'avant."

Pour la plupart des gens, le changement provoque la peur, l'anxiété et le doute, et dans une entreprise à croissance rapide, il peut sembler personnel. Les employés de longue date relèveront des nouveaux gestionnaires. Les stratégies changeront. Les organigrammes changeront. Les projets qui étaient autrefois au centre des préoccupations seront priorisés au profit de nouvelles initiatives à l'échelle de l'entreprise.

Les entreprises doivent changer tout le temps en réponse aux besoins changeants des clients, aux nouveaux concurrents et aux changements technologiques - mais les dirigeants peuvent craindre de secouer le bateau, en particulier avec les employés qui se sont joints au début et qui étaient attirés par une mission particulière. En ne nommant pas le changement et en aidant les employés à comprendre ce que cela signifie pour eux au quotidien, cependant, vous pouvez vous retrouver avec encore plus de frustration et de résignation.

Voici quelques façons de créer une culture qui embrasse le changement.

Premièrement, communiquez que le changement est la norme.

Les gestionnaires doivent établir des attentes selon lesquelles des changements se produiront souvent dans les entreprises à croissance rapide. Et lorsque le changement se produit, ne le colorez pas: prenez le temps de comprendre ce que le changement signifie pour les personnes à tous les niveaux et créez des opportunités de questions, de commentaires et de refoulement.

Cultivez un état d'esprit de croissance.

Un état d'esprit de croissance est l'idée que les capacités peuvent être affinées ou acquises avec effort, par opposition à un état d'esprit fixe, ou l'idée que les capacités sont innées et largement immuables. Si vous n'avez pas lu Mindset de Carol Dweck, arrêtez de lire cet article et allez consulter le livre; si vous en avez, suivez ses conseils et travaillez à développer un état d'esprit de croissance, ce qui signifie apprendre de nouvelles compétences, rechercher des commentaires tôt et souvent et relever des défis pour ce qu'ils peuvent vous enseigner.

Enfin, soyez patient.

«Ne pensez pas que les choses seront aplanies», suggère immédiatement Tersigni. «Lorsque vous regardez sous le capot d'une entreprise à croissance rapide, ils sont tous en train de comprendre. Les choses vont changer, des personnes à la stratégie commerciale. » Supposons que la croissance va être longue et cahoteuse, et que vous en tirerez mieux - et mieux équipé pour guider votre entreprise tout au long du processus.