12 leçons brutalement honnêtes sur la vie et l'esprit d'entreprise

Les choses qu'ils n'enseignent pas en école de commerce, après plus de deux ans de construction de Veho.

Cela fait plus de deux ans que j'ai pris le virage le plus net de ma vie professionnelle et suis devenu entrepreneur pour démarrer Veho. Le week-end dernier, je me suis arrêté pour réfléchir et résumer mes principaux enseignements tirés de cette randonnée à ce jour. Pas de filtres, il suffit de le dire tel qu'il est. Le tout basé sur ma propre expérience personnelle.

Si vous lisez attentivement, vous remarquerez probablement que plus que de simples idées d'entrepreneuriat, ce sont des leçons de vie générales. Et ces leçons peuvent être appliquées peu importe où vous êtes ou ce que vous faites (bien que je vous prévienne que ce qui peut être vrai pour moi ne doit pas l'être pour vous).

Comme toujours, les commentaires et les retours sont les bienvenus. N'oubliez pas non plus de suivre mon sur Twitter.

Vous essayez de gravir une montagne? voici à quoi cela ressemble (l'image peut être soumise à des droits d'auteur).
  1. Le succès est à 1% de l'adéquation marché-produit, à 99% de détermination.

Demandez à la plupart des investisseurs, des professeurs d'école de commerce ou des auteurs d'entrepreneuriat, et ils vous diront que le facteur le plus important pour le succès d'une startup est l'adaptation au marché des produits. Tant de choses ont été écrites et dites sur l'adéquation marché-produit, que le véritable prédicteur du succès est trop souvent négligé.

Le seul facteur qui déterminera votre succès à long terme - en tant que fondateur et en tant que startup - est votre capacité à renforcer la résilience, à persévérer dans les moments difficiles et à respecter vos objectifs à long terme face à l'adversité. Tous les fondateurs sont tôt ou tard confrontés à l'adversité: des personnes clés quittent, l'argent s'épuise, les clients annulent les pilotes, les objectifs de vente manquent, etc. Il est beaucoup plus important d'avoir la force de surmonter ces défis que la chance, le plan d'affaires ou l'adéquation au marché des produits - ce qui viendra de toute façon avec du sable. Même au-delà de l'entrepreneuriat, des études ont montré que le grain est le prédicteur numéro un du succès dans la vie.

Donc, si vous êtes sérieux au sujet de l'entrepreneuriat, vous devez développer un cadre pour faire face à l'adversité inévitable à laquelle vous serez confronté: rechercher des sources d'inspiration et de motivation; créer un réseau de soutien d'amis, de familles et de mentors; investissez dans votre santé physique et mentale; prendre l'habitude de réfléchir aux erreurs passées (comme écrire un article de blog à ce sujet…); gardez vos yeux sur le long terme et apprenez de l'expérience des autres. Mais plus que tout, rappelez-vous qu'aucune personne qui réussit n'est jamais arrivée là où elle est sans faire face à l'adversité. S'ils peuvent le faire, vous aussi.

2. Les gens vont vous décevoir. Traitez-le et continuez.

L'idéalisme et la réalité ne vont pas toujours de pair. Il y a environ un an, l'un de mes amis les plus proches à l'époque a décidé de quitter Veho, presque sans préavis, à un moment critique de ma vie et de la vie de l'entreprise. Ce fut un coup dur pour moi et Veho, et il m'a fallu des mois pour récupérer. Deux autres amis, et même quelques personnes que j'ai vues comme mentors, ont disparu de ma vie l'année dernière sans préavis.

L'une des choses les plus difficiles à accepter pour moi est que tout le monde n'apprécie pas la fidélité de la même manière. Certaines personnes se rendent compte qu'elles n'ont pas le grain pour grimper avec vous jusqu'au sommet; d'autres ont des priorités différentes dans la vie; et certains voient le monde très différemment ou ne partagent tout simplement pas vos valeurs. Bien sûr, cela ne signifie pas que vous ou moi devrions jamais transiger sur l'intégrité et les valeurs des personnes avec qui nous nous associons. Mais, vous devez accepter la réalité que certaines personnes vont vous décevoir. Le plus tôt vous l'acceptez, le plus tôt vous vous remettrez debout lorsque cela se produira.

Apprenez à mieux repérer les drapeaux rouges, pensez à ce que vous pouvez faire de mieux la prochaine fois et passez à autre chose.

3. Les plus grandes réussites de startups commencent par une pensée à contre-courant.

Les plus grandes réussites de startups de notre époque sont celles de fondateurs qui ont eu l'audace d'imaginer de nouveaux marchés (Uber, Airbnb), de rivaliser dans une industrie saturée d'une manière complètement différente (Google), ou de faire des investissements dans les infrastructures que personne d'autre n'oserait oser. faire (Amazon). Ce n'est pas un hasard. Les obstacles au lancement d'une entreprise aujourd'hui sont si faibles que toute idée simple est déjà testée et monétisée par plusieurs concurrents. Les grandes entreprises ne sont pas nées de faire un peu mieux les choses. Ils sont nés de la pensée différente.

Mais alors que la pensée contrariante est soutenue par une vaste théorie des affaires («Blue Ocean Strategy», «Zero to One», pour n'en nommer que quelques-uns), très peu de startups la pratiquent dans la réalité. Je ne peux même pas compter le nombre de fois où les VC m'ont dit: «ton idée ne marchera jamais», «tu ne pourras jamais évoluer», «tu auras une faible évaluation», «des voitures autonomes rendra votre entreprise obsolète »et« Uber vous mangera vivant ». Soit dit en passant, les mêmes VC ont également dit des choses similaires aux fondateurs d'Uber, Airbnb, Google ou Amazon… (Nous reviendrons sur la question de savoir si vous devriez écouter les VC plus tard).

4. Ne vous associez qu'avec des personnes qui sont à 100% alignées sur vos motivations.

La décision la plus importante que vous prendrez en tant que fondateur (et sans doute - dans la vie) est les personnes avec qui vous vous associez. Et vous devez être très, très sûr qu'ils sont complètement alignés sur ce que vous voulez construire et qu'ils sont à l'aise avec les risques que votre vision comporte.

J'ai appris cette précieuse leçon à la dure peu de temps après avoir obtenu mon diplôme de HBS. Mes co-fondateurs de l'époque et moi venions de rentrer d'un entretien avec Y Combinator - qui critiquait notre modèle économique. Un de mes co-fondateurs a commencé à plaider pour que nous nous tournions vers une entreprise complètement différente, car il n'était pas d'accord pour prendre les risques commerciaux que Veho à l'époque impliquait (rappelez-vous, nous essayons de révolutionner une grande industrie ancienne - ce n'est pas une tâche facile chose à faire). Nous en avons débattu pendant des mois, et quand nous n'avons pas pu nous résoudre - il a décidé de passer à une autre opportunité (heureusement, nous avons pu maintenir notre amitié). À ce moment-là, nous avions perdu des mois de temps précieux et brûlé une partie importante de notre investissement.

Il n'y a pas de bien ou de mal à avoir une certaine motivation. Chaque personne a le droit d'avoir son propre profil de risque. Cependant, comme tout dans la vie, les entreprises ont également un rapport risque-récompense. Et ceux qui visent à être gros doivent naturellement prendre plus de risques. Si vous visez haut et que vous êtes prêt à prendre le risque, il est essentiel que vous choisissiez des partenaires qui sont complètement à bord avec où vous voulez aller. Cette leçon n'est pas réservée aux fondateurs. Par extension, elle s'applique également aux salariés, investisseurs, conseillers et même aux premiers clients.

5. «Diriger par consensus» ne fonctionne pas. Adoptez plutôt «en désaccord et engagez-vous».

HBS m'a coaché ​​pour être un leader plus empathique. Mais je l'ai pris dans le mauvais sens. Au début de Veho, j'ai instauré une culture qui donnait à chacun un mot à dire sur la direction de l'entreprise. Mon objectif était de responsabiliser mes partenaires de l'époque en tant que décideurs et de les encourager à adhérer pleinement à notre mission. Mais dès qu'un désaccord est apparu, il était presque impossible de prendre des décisions. Nous nous sommes retrouvés à passer des heures à essayer de nous convaincre mutuellement, en vain, et nous sommes devenus plus frustrés par notre lent progrès.

Faites-vous une grande faveur et évitez mon erreur.

Les décisions ont besoin de parents et les parents ont besoin d'autonomie. Vous n'avez certainement pas besoin et ne devez pas prendre CHAQUE DÉCISION dans votre entreprise. Ces dictatures fonctionnent rarement. Mais assurez-vous de définir explicitement, pour vous et les autres, ce qui est important pour vous d'avoir un dernier mot. Et de même, ce qui est important pour les autres dirigeants des organisations d'avoir un dernier mot.

Mon co-fondateur Fred parle souvent du système Holacracy. Une autre personne intelligente - Jeff Bezos, parle d'une approche «en désaccord et engagement» dans la prise de décision. Les deux priorisent la même chose. Décider rapidement et se déplacer quelque part, même au prix de certaines erreurs, est bien mieux que de décider de se déplacer lentement et nulle part.

«Être en désaccord et s'engager» est le moyen le plus rapide d'aller de l'avant sans compromettre la qualité de la prise de décision (photographie de Patrick Fallon / Bloomberg)

6. La traction l'emporte sur tout.

Il y a environ deux ans, j'ai présenté mon entreprise (toujours à la phase d'idée) à un investisseur de capital-risque. "Si c'est votre idée, vous devriez vous arrêter immédiatement et aller chercher un travail", a-t-il déclaré. Sérieusement. Quatre mois plus tard - lorsque le même investisseur a appris que Veho avait déjà livré des milliers de colis avec des chauffeurs externalisés, il m'a envoyé un e-mail: `` Rendez-vous à nouveau. J'aimerais aussi amener mon partenaire commercial! ». D'autres investisseurs sceptiques qui s'étaient assis sur la touche voulaient entrer dès qu'ils sentaient le succès.

Étant donné que personne ne peut prédire l'avenir, peu importe ce que les gens pensent de votre idée - ce sont toutes des spéculations de toute façon. Tu crois en ton idée? Trouvez un moyen de le faire fonctionner. Et lorsque vous le faites fonctionner, assurez-vous de partager votre traction avec les sceptiques. D'après mon expérience, même peu de données peuvent rapidement changer d'avis.

7. Les VCs ne savent pas.

En tant que jeune entrepreneur, si vous collectez des fonds pour la première fois, vous écouterez probablement l'opinion des investisseurs potentiels beaucoup plus que vous ne le devriez. Certes, les VC voient beaucoup de startups; certains d'entre eux ont connu du succès. Ils voient quels types de technologies et de modèles commerciaux tendent à attirer plus de financements et qui, en moyenne, génèrent des rendements plus élevés. Si vous êtes quelque peu inexpérimenté, il est tentant de confondre l'opinion des investisseurs en capital-risque avec une vérité solide.

Rappelez-vous toujours qu'aucun VC ne connaît presque autant votre entreprise que vous. Il est impossible pour un investisseur, même le plus intelligent et le plus expérimenté, de voir à travers tous les trous et opportunités, de digérer toutes les données, d'évaluer vos capacités en tant que fondateur et de prédire où le marché se dirige - d'autant plus dans un 20 –30 minutes de conversation. De plus, chaque VC ne fait que quelques investissements par an et dit «non» aux fondateurs beaucoup plus souvent que «oui». Ils sont donc très bien formés pour trouver des raisons pour lesquelles ils ne devraient pas investir.

Bien qu'il soit utile d'écouter des professionnels expérimentés, ne remplacez jamais votre propre opinion et analyse par la leur. N'oubliez pas que NOBODY peut prédire l'avenir et que chaque grand VC a transmis des sociétés incroyables. Vous pourriez bien être l'une de ces sociétés.

Soit dit en passant, une bonne technique pour obtenir plus de «oui» que de «non» consiste à investir du temps pour informer les investisseurs sur votre marché, à vous positionner comme un expert et à collecter des données pour réfuter leurs préoccupations. Ou concentrez-vous simplement sur les investisseurs qui comprennent déjà votre domaine. Cela vous facilitera la vie.

8. Faites de «contester la sagesse conventionnelle» votre seconde nature.

Ce n'est pas parce que quelqu'un dit quelque chose que cela est vrai. Un exemple est la notion selon laquelle les fondateurs ne devraient créer des entreprises que là où il existe une `` adéquation marché-fondateur '', à savoir sur un marché qu'ils connaissent déjà très bien (pensez aux bricoleurs vendant des logiciels aux bricoleurs ou aux mamans qui vendent des couches aux mamans). Bien sûr, les VC adorent la forme «marché fondateur» car cela réduit leur propre risque d'investir dans quelqu'un qui n'est pas un expert dans leur domaine. Mais, depuis quand devriez-vous écouter les VC?

Jeff Bezos n'avait rien à voir avec la vente de livres ou le commerce électronique avant de lancer Amazon. Herb Kelleher - fondateur de Southwest Airlines était auparavant avocat en litige et ne savait rien de la création d'une compagnie aérienne. Mark Zuckerberg est loin d'être la personne la plus «sociale» en tant que fondateur de la plus grande plateforme de médias sociaux au monde; Les fondateurs d'Airbnb n'avaient aucune expérience en matière d'hospitalité; Haim Saban n'a jamais produit de disque de sa vie avant de créer une maison de disques et de devenir l'une des personnes les plus riches d'Amérique; et la liste s'allonge encore et encore (croyez-moi, c'est une très longue liste). Aucune de ces personnes n'aurait réussi si elles avaient suivi la sagesse conventionnelle.

Au cours des deux dernières années, j'ai entendu tous les types de sagesse conventionnelle à propos de Veho: «la logistique est une mauvaise industrie pour les startups», «les opérations les entreprises lourdes reçoivent toujours de faibles évaluations», «vous ne pourrez jamais recruter suffisamment de conducteurs» et «autonome les voitures vont tout perturber demain matin », etc., etc. J'ai écouté, réfléchi une minute et j'ai continué. Et vous aussi.

9. Prenez les décisions difficiles plus tôt.

Alors que de nombreux fondateurs respectent la règle «embaucher lentement, tirer rapidement», il y a quelque chose de froid, presque impitoyable, dans l'idée que les gens peuvent perdre leur emploi si vite. Cependant, grâce à ma propre expérience de séparation des cofondateurs, j'ai appris que plus vite vous exécutez des décisions difficiles, mieux c'est pour toutes les personnes impliquées. Dans mon cas, je travaillais avec un co-fondateur qui ne correspondait pas à ma vision de l'entreprise. J'ai essayé de faire des compromis, à la recherche d'un terrain d'entente entre ce que chacun de nous voulait construire, et nous sommes arrivés nulle part. Il nous a fallu des mois, des investissements considérables et de nombreux arguments pour embrasser pleinement ce qui était déjà clair depuis longtemps: nous étions de bons amis, mais nous ne devions pas être de bons cofondateurs.

Le temps, c'est de l'argent et les maux de tête peuvent nuire à votre santé. Rendez-vous service et n'évitez pas la réalité. Si quelque chose ne va pas marcher, il vaut mieux arrêter tôt.

10. Si vous ne respectez pas votre temps - personne d'autre ne le fera.

Il est courant que les fondateurs inexpérimentés soient très reconnaissants envers les VC, les conseillers ou les clients potentiels d'avoir passé du temps avec vous. Mais ne faites pas l'erreur de penser qu'ils vous font une faveur. S'ils ne pensaient pas que parler avec vous valait leur temps, ils ne prendraient pas la réunion en premier lieu.

J'ai appris une leçon très précieuse lorsqu'un associé d'un grand VC basé à Boston nous a fait attendre devant son bureau pendant 40 minutes après l'heure prévue de notre réunion. Alors que j'étais assis là, je pouvais voir qu'il ne parlait pas au téléphone ou ne faisait rien qui semblait urgent, mais qu'il répondait probablement à quelques courriels. Et il ne s'arrêterait pas une seconde pour s'excuser de l'attente. Comme nous sommes finalement entrés, j'ai décidé de le confronter respectueusement à ce sujet. "Puis-je vous donner quelques commentaires?" J'ai demandé. «… J'apprécie que vous ayez pris le temps aujourd'hui, mais conviendriez-vous que notre temps est précieux aussi? Nous dirigeons une entreprise, jonglant entre les réunions avec les clients, la collecte de fonds et les opérations, et nous avons dû refuser deux autres réunions cet après-midi pour vous rencontrer. Et très franchement - en nous laissant attendre 40 minutes, je sens que vous ne respectez pas notre temps. » Inutile de dire que cet investisseur n'a pas vu venir cette rétroaction. Il a pris 3 secondes pour y réfléchir, puis a dit: "vous avez absolument raison, je m'excuse profondément." Il ne nous a plus jamais fait attendre.

J'ai adopté cette approche avec d'autres investisseurs et clients potentiels, même dans de grandes entreprises. Cela fonctionne 95% du temps (et avec les 5% restants, vous ne devriez probablement pas rencontrer la personne de toute façon). Cela aide à rappeler à vos homologues qu'ils ne vous rendent pas service - ils veulent vraiment vous parler. Et cela les aide à vous voir comme une personne sérieuse qu'ils devraient respecter comme n'importe qui d'autre.

Vous êtes occupé à créer une entreprise. Ne laissez personne perdre votre temps (l'image peut être soumise à des droits d'auteur).

11. Ne compromettez jamais votre réputation.

La communauté VC et entrepreneuriale est plus petite que vous ne le pensez. Et Internet le rend encore plus petit. Les gens feront leurs devoirs à votre sujet avant de rejoindre votre entreprise, d'investir en vous ou d'écrire un article sur vous. Les taches de réputation sont difficiles à nettoyer, alors essayez de les éviter autant que possible.

Une erreur courante que j'ai commise au début de Veho a été de se concentrer sur la vente d'une vision grandiose aux investisseurs, et en même temps de balayer sous le tapis tout ce qui n'était pas positif pour l'entreprise. J'ai fait un effort conscient pour éviter toute discussion sur nos défis, préoccupations ou hypothèses que nous n'avions pas encore prouvés. Mais j'ai vite appris que cacher des choses était contre-productif. D'abord parce que les gens le découvrent tôt ou tard. Deuxièmement, parce que quand ils le découvrent, cela a une incidence négative sur vous en tant que fondateur.

Seuls les fondateurs qui pensent que le court terme compromettent leur réputation. Si vous pensez à long terme, vous devez développer une habitude d'être honnête avec les investisseurs, les partenaires et les clients.

Évitez de trop promettre et essayez de suivre chaque poignée de main - même celles que vous regrettez (bien sûr, il y a des exceptions mais elles sont très peu nombreuses). Vous risquez de perdre un terme potentiel ici et là, mais vous gagnerez beaucoup plus de confiance et de respect qui vous serviront sur la route lorsque cela compte vraiment.

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12. En fin de compte, ce qui importe le plus, c'est la façon dont vous vous voyez.

Bien que rester humble soit toujours une bonne chose, ne prêtez pas beaucoup d'attention à ce que les autres disent ou pensent. L'entrepreneuriat peut être une route solitaire, mais si vous vivez selon vos valeurs, poursuivez votre passion et traitez les gens de manière juste et respectueuse - vous devriez vous sentir vraiment bien dans votre peau.

Il y aura toujours des sceptiques, des opposants et des critiques - et ils continueront à vivre leur vie conventionnelle, sans risque et sans inspiration pendant que vous sortez et changez le monde.

Ne laissez personne vous arrêter.

Construire!

Ita

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